Тема3. Организация процесса разработки антикризисных мер.
Имеется:
· описание кейса;
· результаты SWOT анализа и ключевые проблемы;
· материалы (см. приложения) по методам и опыту организации разработки антикризисных мер.
Требуется:
1) выбрать вариант организации с учетом особенностей кейса;
2) разработать календарный план первоочередных организационных мероприятий:
· издание приказа о введении антикризисного управления (реформирования), включая утверждение целей и сроков реформирования;
· принятие решения о выборе консультантов;
· создание первой очереди службы (комитета, отдела и инициативной группы) антикризисного управления, распределение ответственности и полномочий за разработку антикризисной программы;
· издание положения о мотивации подразделений и персоналий за участие в разработке и реализации антикризисной программы.
Вопросы для обсуждения:
· какие причины чаще всего ведут к организационным срывам сроков или разработке неконструктивных, неэффективных антикризисных мер;
· выполнение каких организационных решений и как должно постоянно контролироваться:
· первым лицом предприятия;
· его заместителями.
Тема 4. Инструменты разработки антикризисных мер и их применение.
Имеется:
· описание кейса;
· цели и ключевые проблемы по нему;
· материалы (см. приложение) по инструментам (методам, технологиям) и практическим успешным примерам их применения.
Требуется:
· конкретизировать методики стратегического планирования, маржинального анализа, мозгового штурма и оценки потенциала с учетом их адаптации к особенностям кейса;
|
|
|
· применить к условиям кейса методики, определить целевое значение прироста маржинальной прибыли, обеспечивающее безубыточность предприятия:
· маржинального анализа: построить «маржинальный забор» для реструктуризации (исключения из производства нерентабельной продукции и возможно, нерентабельных участков и цехов);
· методики «затраты - эффект» оценки инновационного потенциала с учетом рисков по шкале «низкий», «средний», «высокий»;
· алгоритма выделения приоритетных проектов, максимизирующего прирост маржинальной прибыли при ограничениях по финансам на реализацию антикризисных мер и составить список приоритетов.
Вопросы для обсуждения.
Возможен ли в данном случае выход на платежеспособность или неизбежно банкротство по варианту конкурсного управления?;
Какие конкретно антикризисные меры целесообразно включать в первую очередь для реализации и почему?
Тема 5. Реализация антикризисных мер
Имеется:
описание кейса;
программа антикризисных мер;
материалы (см. приложение) по успешному опыту и методикам повышения реализуемости программ реформирования (антикризисных программ).
|
|
|
Требуется:
· с учетом особенностей кейса выбрать вариант организационных решений и выделить первую очередь для реализации;
· разработать проект бизнес-процесса управления реализацией антикризисной программы (включая учет, мониторинг, анализ «план-факт», корректировку квартального плана работ);
· спроектировать и провести имитационную ролевую деловую игру по реализации этого бизнес-процесса;
· внести корректировки в проект бизнес-процесса.
Вопросы для обсуждения.
1. Почему обязательно нужно в организационные решения включить:
создание системы управления изменениями;
проектные группы (временные целевые, инициативные) по реализации приоритетных проектов изменений (антикризисных мер);
систему мотивации на результат и др. и что произойдет при их исключении?
2. Зачем нужно создание фонда реформирования и каковы должны быть механизмы его наполнения и использования?
3. За счет чего можно повысить оперативность подготовки, принятия и реализации решений?
Формат представления результатов по темам 2-5 указан в приложении.
Приложения к части I
Приложение 1
|
|
|
Цели и критерии улучшения финансового состояния.
Целесообразно разбить российские предприятия на "группы риска" по уровню их безопасности: низкая (высокий риск); ниже среднего (риск выше среднего); средний (риск средний); выше среднего (риск ниже среднего); высокая (низкий риск). Соответственно, финансово-экономические цели предприятий различных групп будут существенно различаться.
Основные характерные признаки групп и экспертная оценка доли входящих в них российских предприятий (в%) приведены в таблице 2.
Группировка российских предприятий по уровню безопасности (риска)
Таблица 2
| Группа | Основные признаки предприятий | Оценка доли в% |
| 1 (высокий риск) | Убыточность. Большие и нарастающие долги. Формально банкроты. Не получают кредитов. Инвестиционно непривлекательны | Более 50 |
| 2 (риск выше среднего) | Безубыточность. Нулевая или низкая прибыль. Большие долги. При возможных неблагоприятных изменениях балансирование на грани убыточности и банкротства. Темп развития ниже среднего. Кредиты ограничены. Инвестиционная привлекательность невысокая | Около 25 |
| 3 (средний риск) | Прибыльные. Средняя прибыль, долги средние или ниже средних, идет их погашение. Сравнительно устойчиво развиваются после 1998 г., но могут не выдержать конкуренцию импорта или крупных российских корпораций | Около 15 |
| 4 (риск ниже среднего) | Прибыльно и конкурентоспособно развивающиеся. Как правило, крупные объединения, занимающие лидерские позиции. Имеют значительную долю импортзамещающей и экспортпригодной продукции. Однако, как правило, высоки политические и внешние риски (скачки цен на мировом рынке нефти, меди и т. п.) | Около 5 - 7 |
Группа 1. Для предприятий этой группы, составляющих более половины российских предприятий, главным является вопрос выживания ("быть или не быть"). Любое из них может быть обанкрочено, хотя реально обанкротить всех невозможно (их слишком много и значительная часть их них социально значима, например, являются градообразующими), но практически все могут быть куплены, поглощены за долги. Главная причина возможного исчезновения предприятия, смены его руководства и собственника - его неудовлетворительное финансовое состояние (убыточность). Собственнику, дирекции и властям прежде всего нужен ответ на вопрос: "Возможно ли улучшение финансового состояния этого предприятия (подгруппа 1 А) с переходом его в группу 2 или оно безнадежно (подгруппа 1 Б) и его существование должно быть прекращено?" Тогда основная цель - выживание, сводящаяся к улучшению финансово-экономического состояния предприятия, формулируется следующим образом:
|
|
|
Цель № 1. Обеспечить выход на безубыточное функционирование за минимальное время
Основной критерий достижения этой цели и конечный финансовый результат - снижение убытка (отрицательной чистой прибыли) до нуля, а главные составляющие и критерии конечного финансового результата в разных формулировках: увеличение выручки и снижение себестоимости; или рост поступлений и снижение платежей или рост предельно возможной (маржинальной) прибыли (выручка минус прямые переменные затраты) и снижение постоянных (накладных) затрат. Кроме того, важнейшим социально-экономическим показателем является повышение уровня жизни работающих (среднедушевой доход/прожиточный минимум): если он заметно ниже регионального, то отток квалифицированных кадров сделает улучшения невозможными.
Для выделения подгрупп 1А и 1Б достаточно оценить потенциальные возможности предприятия: если потенциал, включая динамику улучшения или ухудшения состояния, достаточен для выхода на безубыточность за приемлемое время, например за год - полтора, то предприятие относится к группе 1А и необходимо разрабатывать и реализовывать стратегию выживания (выхода из кризиса) и антикризисную программу. Если потенциала недостаточно, то оно относится к группе 1Б и исключается из перечня работ по улучшению финансово-экономического состояния.
Практический опыт (сотни предприятий) показывает, что не более 20% группы 1 безнадежны (то есть около 10% российских предприятий). Остальные имеют более чем достаточный потенциал, который может быть выявлен, а при работе с консультантами и надежно реализован для перевода предприятия в группу 2.
Группа 2. Для предприятий этой группы также существуют серьезные угрозы его существованию со стороны кредиторов и неуправляемых неблагоприятных изменений внешней среды, которые могут перекинуть предприятие в группу 1, то есть эта группа также находится в зоне банкротства и главным является решение вопроса: "Быть или не быть?"
Типичная формулировка основной цели, для этой группы:
Цель № 2. Обеспечение финансово-стабильного функционирования и развития, то есть переход в группу 3
При переходе от безубыточного состояния (с нулевой чистой прибылью) к финансово-стабильному обычно требуется:
1) обеспечить компенсацию возможных потерь от прогнозируемых колебаний поступлений, закупочных цен и т. п., для чего требуется нарастить маржинальную прибыль и, как правило, выручку примерно на 40 - 60%;
2) свести к минимуму периоды неплатежеспособности;
3) укрепиться на рынке, увеличив его долю (объем продаж);
4) обеспечить приемлемый для кредиторов темп сокращения задолженности и т. п.
Основными критериями достижения этой цели становятся:
· увеличение коэффициента финансовой прочности (выручка/порог безубыточности) до заданного значения, например, до 1,5;
· планируемый финансовый поток предприятия должен обеспечивать платежеспособность, то есть быть бездефицитным: планируемый остаток (наличие, cash) денежных средств на конец периода (каждой недели) должен быть неотрицательным;
· снижение задолженности на заданную величину, например на 20% за год;
· прирост объема продаж (захват рынка), например на 40%;
· объединение предприятий (вертикальная и горизонтальная интеграция) и т. д.
Предварительная оценка за последние 2 года показывает, что состав предприятий группы 2 довольно неустойчив:
· около 70% находящихся в ней или переходят в группу 1 при неблагоприятных условиях (экспертная оценка - около 20%), или переходят в группу 3 (около 50%, из них 1/3 - самостоятельно, 2/3 - за счет кооперирования с более сильными предприятиями групп 3 и 4);
· группа 2 пополняется предприятиями из группы 1.
· При работе с консультантами возможен переход в группу 3 примерно для 90% предприятий. Для оценки возможности этого достаточно проведение проблемной диагностики и оценки потенциала предприятия (что требует около месяца).
Дата добавления: 2019-02-22; просмотров: 396; Мы поможем в написании вашей работы! |
Мы поможем в написании ваших работ!