Вспомогательные виды деятельности

⇐ ПредыдущаяСтр 2 из 2

1. Снабжение (связано с процессом приобретенияматериальных ресурсов, а не непосредственно с самими ресурсами. К ресурсам относятся все материальные ценности, необходимые для функционирования предприятия, включая оборудование, недвижимость, офисные принадлежности и другие ресурсы);

2. Развитие технологий (виды деятельности, которые можно разделить на две группы: действия по улучшению продукта или вспомогательных процессов. Связанные с конечным продуктом мероприятия, как правило, проводятся на протяжении всей цепочки, тогда как связанные с процессами относятся к одной или нескольким процессам).

3. Управление человеческими ресурсами (мероприятия по подбору, отбору, обучению, развитию и мотивации всех сотрудников организации. Вопросы, связанные с человеческими ресурсами, возникают на протяжении всей цепочки, поэтому некоторые действия распространяются на все элементы цепочки.);

4. Инфраструктура компании (общий менеджмент, планирование,финансы,бухгалтерский учёт, управление качеством, решение юридических вопросов и взаимодействие с государственными органами. В отличие от большинства вспомогательных видов деятельности, инфраструктура присутствует на всей цепочке и не относится ни к одному из этапов. Несмотря на репутацию центра затрат, инфраструктура может также являться источником конкурентного преимущества, так как бесперебойное функционирование всех систем компании приводит к более низким материальным и транзакционным издержкам и может выгодно отличать компанию от конкурентов).

Приложение 2

Применение цепочки ценности Портера

Следует использовать полный анализ цепочки ценности, а не ограничиваться сравнением маржи с конкурентами, поскольку цепочка ценности позволяет выявить и работать над основными источниками издержек, а также определить возможность создания дифференциации за счёт одного или нескольких этапов.

Цепочка ценности является одним из основных инструментов для определения конкурентного преимущества компании с целью разработки конкурентной стратегии, а также помогает выстроить организационную систему компании в соответствии с её долгосрочной стратегией.

М. Портер сформулировал три вида конкурентных стратегий:

1. Лидирование в сокращении издержек. Выбирая такую стратегию, организация направляет все свои силы на создание максимально низких издержек. Это позволяет выводить на рынок товар с самой низкой стоимостью, при сохранении соответствующего качества.

2. Фокусирование. В данной ситуации предприятие сосредотачивает все свое внимание на конкретном рыночном сегменте.

3. Дифференциация. При выборе этой стратегии организация направляет все силы на создание уникального товара, благодаря чему дифференцируется от организаций производящих подобный товар (FB.ru: http://fb.ru/article/269365/matritsa-portera-na-primere-organizatsii)

Приложение 3 . Краткий обзор 55 бизнес‑моделей