Стратегии поведения в конкурентной среде.
Классификация стратегий
Этап «разработки » стратегии позволяет ответить на вопрос о том, каким наиболее эффективным способом можно достичь поставленной цели и что для этого необходимо сделать. И так как к одной и той же цели можно двигаться различными способами, то этот можно определить, как выбор маршрута и средства движения к одному и тому же пункту назначения. Для этого в экономической теории существует система стратегий и перечень моделей выработки стратегического поведения. Рассмотрим существующую систему стратегий предприятия и модели, которые позволяют осуществить выбор того или иного направления развития. Разнообразие стратегий, применяемых в стратегическом управлении, весьма затрудняет их классификацию. Усложняющим фактором является то, что большинство стратегий не могут быть однозначно определены по одному из признаков.
Среди классификационных признаков наиболее существенны следующие:
· уровень принятия решений;
· базовая концепция достижения конкурентных преимуществ;
· стадия жизненного цикла отрасли;
· относительная сила отраслевой позиции организации;
· степень «агрессивности» поведения организации в конкурентной борьбе.
Стратегия предприятия на самом деле представляет собой комплекс взаимосвязанных элементарных стратегий, каждая из которых определяет принципы, критерии, ограничения и методы решения конкретной задачи управления. Комплекс стратегий предприятия представляет собой иерархическую структуру (рис.5.1):
|
|
|
1) общий или корпоративный;
2) деловой или конкурентный;
3) функциональный.
Корпоративная стратегия, которая также называется общей, базовой или портфельной, показывает направление развития предприятия в целом. На этом уровне принимается решение о бизнес-портфеле (совокупности форм и видов деятельности) хозяйствующего субъекта. Здесь решаются вопросы о слиянии, приобретении или выходе из того или иного бизнеса.
Деловые стратегии, известные также как конкурентные, описывают способ достижения конкурентных преимуществ на выбранном (на корпоративном уровне) товарном рынке. Здесь рассматриваются перспективы по выработке новых продуктов и отказа от существующих неперспективных товаров, раскрывается производственная, ценовая, рекламная, сбытовая и другая подобная политика на определенном товарном рынке или сегменте рынка.
Функциональные стратегии конкретизируют действия отделов и служб на уровне производственных подразделений предприятия. Каждая функциональная структура (производство, маркетинг, финансы, НИОКР, персонал) планируют свой способ достижении корпоративной и деловой стратегий (а значит миссии и целей организации).
|
|
|
5.2 Корпоративные стратегии
Корпоративная стратегия- это стратегия, которая определяет направления развития производственно-хозяйственной деятельности предприятия.
Эта стратегия стоит на вершине иерархии стратегий предприятия, в ней сформулирована концепция экономического развития, т.е. увеличения (уменьшения) масштабов компании и ее подразделений, а также определены пути решения этой проблемы.
Тем не менее, можно определить стратегии развития, принципиальные особенности которых совпадают. Рост может осуществляться через проникновение и захват новых рынков, расширение спектра производимой продукции.
Стратегия роста в организационном аспекте выражается в увеличении размеров фирмы, которое может быть достигнуто путем:
1. Поглощения конкурирующих фирм путем приобретения контрольного пакета акций.
2. Слияния - объединением на сравнительно равных условиях. Различают функциональное и инвестиционное слияние. При функциональном - объединяются предприятия, связанные процессом производства. При инвестиционном - объединяются предприятия, не имеющие производственной общности.
|
|
|
3. Создания совместного предприятия - объединения с зарубежными предприятиями для реализации общего проекта.
4. Внутреннего роста за счет расширения имеющихся производственных мощностей и нового строительства.
Эти стратегии отражают четыре разных подхода к росту фирмы и связаны с изменением состояния одного или нескольких следующих элементов: продукт; рынок; отрасль; положение внутри отрасли; технологии. Каждый из этих элементов в будущем может находиться в одном из двух состояний: сохранение существующего статус кво или переход к новому состоянию. В таблице 5.1. представлены основные виды корпоративных стратегий и их характеристики. Рассмотрим их более подробно.
1. Стратегии концентрированного роста. Эти стратегии связаны с изменением продукта и (или) рынка. В случае следования этой стратегии предприятие пытается улучшить свой продукт или начать производить новый, не изменяя отрасли. В отношении рынка предприятие предпринимает следующие шаги: ведет поиск возможностей улучшения своего положения на существующем рынке либо ищет пути перехода на новый рынок.
Разновидностями стратегий первой группы являются следующие:
· Стратегия усиления позиций на рынке;
|
|
|
· Стратегия развития рынка;
· Стратегия развития продукта.
Таблица 5.1.
Виды корпоративных стратегий
| Вид | Подвиды | Характеристика |
| 1.Стратегии концентриро-ванного роста | Стратегия усиления позиций на рынке | Совершенствование процессов маркетинга, логистики, развитие послепродажного обслуживания. Цель установить контроль над своими конкурентами; |
| Стратегия развития рынка | Поиск новых рынков для уже производимого продукта; | |
| Стратегия развития продукта | Достижение экономического роста за счет производства нового продукта | |
| 2.Стратегии интегриро-ванного роста | Стратегии обратной вертикальной интеграции | Защита стратегически важного источника сырья или доступ к новой технологии, путем приобретения или усиления контроля над поставщиками сырья, комплектующих изделий, полуфабрикатов |
| Стратегия прямой вертикальной интеграции | Рост за счет приобретения или усиления контроля каналов сбыта, что повышает осведомленность о вкусах своих покупателей. | |
| 3.Стратегии диверсифици-рованного роста. | Стратегии центрированной диверсификации | Поиск возможностей в существующем бизнесе для производства новой продукции, используются имеющиеся технологии и освоенные рынки, переход только в другую отрасль. (Пример, машиностроение) |
| Стратегии горизонтальной диверсификации. | Поиск возможностей роста на существующем рынке за счет новой продукции, требующей другой технологии. Ориентация на производство технологически не связанных продуктов. | |
| Стратегия конгломератной диверсификации | Рост за счет новых продуктов, технологически не связанных с уже производимой продукцией, которые реализуются на новых рынках, возможности роста без опасения давления антимонопольного законодательства, под прессом которого находятся все крупные западные фирмы. | |
| 4.Горизон-тальная интеграция | Усиление позиций фирмы в отрасли путем поглощения некоторых конкурентов или усиление контроля над ними. | |
| 5.Стратегия стабильности | Разработка защитных мер | |
| 6.Стратегия сокращения | Стратегия разворота | Улучшить ситуацию за счет закрытия или продажи явно убыточных или непрофильных производств, ликвидации нерентабельных активов, проведения организационной перестройки. |
| Стратегия ликвидации | Реализуется в случае банкротства, направлена на сохранение предприятия, т.е. прежде всего его трудового коллектива, для этой цели предусмотрено внешнее управление, контроль за расходованием средств и т.п. | |
| Стратегия «сбор урожая» | Направлена на получение максимального дохода в краткосрочной перспективе |
2. Стратегии интегрированного роста. Реализация этих стратегий предполагает расширение предприятия путем добавления новых структур или внутреннего расширения своих подразделений. Это называют вертикальной интеграцией. В ходе ее реализации происходит выход в другие отрасли и возможно расширение рынков.
Вертикальная интеграция, или связанная вертикальная диверсификация - это процесс приобретения или другого способа включения в технологическую цепочку новых звеньев. Вертикальная интеграция означает, что предприятие предпочитает выпускать и реализовывать продукцию самостоятельно, а не покупать сырье и комплектующие на рынке. Суть вертикальной интеграции состоит в расширении функций предприятия путем присоединения подразделений материально-технического снабжения и сбыта. Выделяют два основных типа стратегий интегрированного роста:
· Стратегии обратной вертикальной интеграции;
· Стратегия прямой вертикальной интеграции.
Вертикальная интеграция типична для металлургии, химической и нефтяной промышленности, топливно-энергетического комплекса. В России ярким примером вертикальной интеграции является нефтяной комплекс. Довольно бурные процессы вертикальной интеграции происходят в российской лесной промышленности, где интегрируются предприятия лесозаготовительной, деревообрабатывающей и целлюлозно-бумажной промышленности.
3. Стратегии диверсифицированного роста. Они реализуются в том случае, если фирмы дальше не могут развиваться на данном рынке с данным продуктом в рамках данной отрасли. Диверсификация ( от лат. diversificato-изменение, разнообразие)-это распространение хозяйственной деятельности на новые сферы (расширение ассортимента производимой продукции, видов услуг, географической сферы деятельности и т.д.) В узком смысле слова под диверсификацией понимается проникновение предприятий в отрасли, не имеющие прямой производственной связи или функциональной зависимости от основной их деятельности. В результате диверсификации предприятия превращаются в сложные многоотраслевые комплексы.
Идея диверсификации имеет давнюю историю, она была модной в 60-70-х годах, а затем ей на смену пришли взгляды о необходимости концентрации усилий фирмы в уже освоенных сферах бизнеса. В последнее время диверсификация опять вышла на первый план. Это обусловлено тем, что многие фирмы имеют большие капиталы, но не имеют возможности дальнейшей экспансии. Как показал западный опыт, фирма, находясь в динамично развивающейся среде, для соответствия ей (а это непременное условие выживания), должна расти. Основным преимуществом диверсификации является получения крупными компаниями дополнительного эффекта, связанного с:
1) Многоцелевым использованием производственных мощностей;
2) Использование единой сбытовой сети;
3) Многосторонняя подготовка персонала;
4) Возможность передачи знаний, опыт от одних производств к другим.
Однако вместе с тем диверсификация требует от высшего руководства концентрации усилий на многих сферах деятельности и ослабляет контроль за ситуаций на конкретном рынке, что может привести к ослаблению конкурентной позиции предприятия. Затраты на вхождение в новую отрасль могут быть остаточно велики и снизить размер предполагаемой прибыли
Стратегиями этого типа являются следующие:
· Стратегии центрированной диверсификации;
· Стратегии горизонтальной диверсификации;
· Стратегия конгломератной диверсификации.
Диверсификация не должна становиться приоритетной до тех пор пока предприятие не исчерпает всех возможностей роста в своей сфере деятельности
4.Горизонтальная интеграция - это объединение предприятий, работающих и конкурирующих в одной области деятельности. Ее главной целью является усиление позиций фирмы в отрасли путем поглощения некоторых конкурентов или усиление контроля над ними.
5. Стратегия стабильности, которую обычно используют крупные фирмы, доминирующие на рынке. Основная цель такой стратегии - разработка защитных мер. Эти меры связаны, во-первых, с избежанием давления со стороны государства в рамках борьбы с монополизмом, а во-вторых, с сохранением своих конкурентных преимуществ. Последнее обстоятельство может быть обеспечено путем совершенствования процесса производства, как в технологическом, так и организационном плане. Например, для защиты своих позиций на рынке крупные фирмы используют сертификацию не только продукции, но и самого производства, в первую очередь, системы менеджмента качества. С этой проблемой реально сталкивается российский производитель, пытающийся выйти на мировой рынок.
6. Стратегия сокращения. Стратегия применяют фирмы, которые теряют свои позиции. К их числу относят стратегии: стратегия ликвидации; стратегия «сбор урожая»; стратегия разворота.
5.3. Конкурентные (деловые) стратегии
Конкурентные стратегии можно разделить на два типа стратегии достижения конкурентных преимуществ и стратегии поведения в конкурентной среде.
Стратегии достижения конкурентного преимущества. Конкурентное преимущество-это характеристики и свойства товара или марки, а так же специфичные формы организации бизнеса, которые обеспечивают предприятию определенное превосходство над своими конкурентами. Конкурентные преимущества, как правило, реализуются на уровне стратегических единиц и составляют основу деловой (конкурентной) стратегии. Под конкурентной стратегией понимается стратегия развития бизнес-единицы, или стратегия деятельности на определенном товарном рынке, главная цель стратегии - создание и удержание конкурентных преимуществ. Совокупность бизнес-стратегий составляет основу портфельной стратегии (корпоративной) стратегии фирмы.
Существует шесть вариантов достижения конкурентных преимуществ:
· преимущество в издержках;
· дифференциации;
· фокусирования;
· синергизма;
· опережения;
· инноваций.
1. Стратегия преимущества в издержках направлена на достижение конкурентных преимуществ за счет низких затрат на некоторые важные элементы товара или услуги и соответственно более низкой себестоимости.
Необходимыми условиями для реализации этой стратегии являются: спрос на продукт высоко эластичен по цене; преобладает ценовая конкуренция; продукция стандартизирована, покупатель может приобрести ее у разных продавцов; различия в товарных марках мало значимы для покупателей; предприятие имеет доступ к источникам дешевого сырья, рабочей силы, энергоресурсов.
Следование этой стратегии создает для предприятия целый ряд преимуществ по сравнению с конкурентами: возможность получать дополнительную прибыль; обеспечивает условия для победы в борьбе за рынки; создает барьеры для вхождения в отрасль; ограждает от товаров-заменителей.
На российском рынке преимущество в издержках по сравнению с импортными товарами автоматически создалось за счет низкого курса рубля по отношению к мировым валютам. Однако по мере его повышения этот фактор будет играть все меньшую роль и ставит российские предприятия перед проблемой совершенствования технологии, повышения производительности труда, внедрением энергосбережения для сохранения своей позиции на рынке.
Доминирующую роль в стратегии преимущества в издержках играет производство. Предприятиям, следующим такой стратегии, необходимо постоянно инвестировать средства в совершенствование технологии и организацию производства, внедрять системы менеджмента качества.
2. Стратегия дифференциациипредполагает создание продукта или услуги с уникальными свойствами и (или) более высокой ценностью для покупателя за счет качества, условий продажи, послепродажного обслуживания.
Существуют различные способы дифференциации:
Продуктовая дифференциация - предложение товара с лучшими характеристиками качества, чем у конкурентов. Для широко дифференцированных товаров (автомобили, товары народного потребления) следование этой стратегии обычное явление. Российские предприятия пищевой промышленности (молочные продукты, кондитерские изделия) достигли больших успехов в развитии такой стратегии.
Сервисная дифференциация - это предложение разнообразного и более высокого уровня услуг, сопровождающих продаваемым товарам (срочность и надежность поставок, установка оборудования, послепродажное обслуживание, консультирование клиентов). Этот вид стратегии широко применяется в сфере производства и продажи бытовой техники. Сервисную дифференциацию успешно используют российские продавцы компьютеров (различная комплектация, поставка программного обеспечения, консультирование и т.п.).
Дифференциация имиджа - это создание уникального имиджа продукта и (или) предприятия, выгодно отличающего его от конкурентов. При использовании дифференциации имиджа фирма может выпускать товары под разными торговыми марками для разных сегментов рынка. Эту стратегию активно используют зарубежные фирмы на российском рынке, предлагая товар, отличающийся потребительскими свойствами для покупателей с разным уровнем доходов.
Источниками уникальности предприятия и его продукта могут быть: высокое качество товара, имидж предприятия, ассортимент и номенклатура выпускаемой продукции, отдельные маркетинговые функции, используемые технология и сырьё, квалификация и опыт работников и т.д. На предприятиях может одновременно реализовано несколько направлений дифференциации.
При этом стратегии дифференциации присущи следующие определенные риски:
1) разница в цене, относительно конкурентов может быть настолько значительной, что сохранить лояльность потребителей к марке или продукту оказывается невозможным;
2)потребность в дифференциации снижается по мере того, как эта продукции становиться более распространенной;
3)восприятие дифференциации снижается в случае имитации (копирования) отличительных свойств товара.
3. Стратегия фокусирование выражается в сосредоточении усилий в освоении определенного сегмента рынка (создании товаров для определенной категории покупателей) или определенной группе товаров. Стратегия фокусирования направлена на обеспечение преимуществ над конкурентами в обособленном сегменте рынка. Необходимыми условиями для развития такой стратегии являются: потребности покупателей в данном товаре разнообразны; размер сегмента обеспечивает прибыльность, есть потенциал роста. Предприятие бывает вынуждено выбрать такую стратегию в связи с тем, что не располагает достаточными ресурсами для обслуживания всего рынка, однако может производить качественный товар для покупателей выбранного сегмента. Поэтому эта стратегия присуща небольшим предприятиям. В этой стратегии велика роль маркетинга, которая выражается в выявлении новых потребностей и поиске путей их решения. Однако конкуренты могут быстро проникнуть в выбранный сегмент рынка и достичь более высокого уровня специализации. Основная опасность для предприятий с такой стратегией связана с узкой специализацией, так как в случае сокращения различий между потребностями целевого сегмента и всего рынка предприятие не сможет переориентироваться.
4. Стратегия синергизма предполагает получение конкурентных преимуществ за счет соединения двух или более видов производства в рамках предприятия, основанных на совместном использовании технологий, ресурсов, рыночной инфраструктуры. Синергизм помогает получить более высокую рентабельность производства. Рыночными условиями такой стратегии является совместное владение ресурсами и сферами деятельности, либо добровольное объединение для их использования. Хозяйственная практика показывает, что эффект совместной деятельности всегда выше, чем тот, который дает простое сложение потенциалов благодаря сотрудничеству и взаимодополнению. Однако как бы потенциально большим он ни был, не проявляется сам по себе, его нужно планировать и извлекать. Использование синергизма требует от менеджеров глубокого понимания этой проблемы и высокого профессионализма.
5. Стратегия опережения конкурентов с предложением товара на рынке, может обеспечить получение сверхприбыли за счет новизны товара. Предприятие становится первопроходцем на данном рынке, на данной территории. Новые рынки могут появиться как следствие новых технологий, новых разработок продуктов, появления новых потребностей. Основными особенностями конкурентных преимуществ, связанных с данной стратегией, следующие: конкурентное преимущество основано на использовании инноваций; оно связано с большим риском, но в случае успеха обеспечивает высокую прибыль; такое конкурентное преимущество легче завоевать, чем сохранить. Ориентация на лидерство на опережение конкурентов предъявляет очень высокие требования к потенциалу фирмы: высокий уровень развития научно-технической базы, гибкость производства и менеджмента, наличие высококвалифицированного персонала. Такую стратегию используют высокотехнологичные фирмы, имеющие мощный инновационный потенциал.
6.Стратегия инноваций предполагает приобретение конкурентных преимуществ с помощью создания принципиально новых товаров или технологий. Различают инновационные стратегии активного и пассивного типов.
Возможны следующие виды инновационных стратегий активного типа: наступательная, защитная, разбойничья.
Проведение наступательной стратегии предполагает завоевание лидерских позиций в технологии или производстве продукта. Ее могут реализовывать крупные фирмы, обладающие мощным научно-техническим потенциалом.
При защитной стратегии предприятие следует за лидером, стремясь добиться превосходства за счет экономии на издержках и совершенствовании продукции. Такую стратегию также эффективно могут развивать крупные фирмы.
“Разбойничьей” называют стратегию небольших фирм, которые сумели реализовать конкурентное преимущество благодаря наличию «ноу-хау» в области технологии или продукции и благоприятной рыночной ситуации.
Пассивную инновационную стратегию вынуждены развивать предприятия, не располагающие достаточным потенциалом для проведения самостоятельной научно-технической политики. Они осуществляют научно-техническое развитие под давлением обстоятельств. Однако, как показывает опыт, реальных успехов добиваются те российские компании, которые находят резервы для реализации наступательной стратегии.
Статистика свидетельствует, что инновационная деятельность характеризуется высоким уровнем риска. Кроме того, инновационные компании должны иметь высококвалифицированный персонал, достаточные финансовые ресурсы для создания и выведения на рынок новинок. Такая стратегия присуща крупным компаниям или небольшим инновационным предприятиям.
Таким, образом каждая организация должна решать, какой вид конкурентного преимущества она хочет получить и в какой сфере оно может быть достигнуто, учитывая что по существу указанные стратегии являются конкурентными.
Важно отметить, что каждая из конкурентных стратегий должна сочетаться с соответствующей инновационной стратегией, а именно:
- Достижение преимущества в издержках может быть достигнуто на основе, как пассивной инновационной стратегии, так и одной из активных - защитной.
- Дифференциация может быть реализована на базе применения одной из активных инновационных стратегий: лидерства, поглощения, разбойничьей.
- Фокусирование допускает использование инновационной стратегии любого вида.
Таким образом, каждая организация должна решать, какой вид конкурентного преимущества она хочет получить и в какой сфере оно может быть достигнуто.
Стратегии поведения в конкурентной среде.
Анализ конкурентной среды и структуры конкурентных сил, изучение конкурентов дают очень важную и ценную информацию для выработки стратегии конкуренции. Однако, основываясь только на данной информации, фирма не сможет выработать стратегии. Ей необходимо также ясно представлять свое положение в конкурентной среде. Подробно данный вопрос рассматривается Ф. Котлером и Р. Тернером в учебнике по управлению маркетингом. Выделяется четыре достаточно четко определенных позиции, в которых могут находиться фирмы на поле конкуренции:
• позиция лидера на рынке;
• позиция бросающего вызов рыночному окружению;
• позиция последователя;
• позиция знающего свое надлежащее место на рынке.
Находясь в разных конкурентных позициях, фирмы выбирают совершенно различные стратегии конкуренции, даже если они имеют совершенно одинаковые стратегии роста. Рассмотрим возможные стратегии конкуренции фирм, занимающих различное положение на рынке, при условии, что все они реализуют стратегию концентрированного роста.
1. Стратегию лидера рынка в случае, если предприятие выбирает стратегию концентрированного роста, можно пытаться реализовать следующими способами:
• расширить общий рынок продукта за счет привлечения новых потребителей, поиска новых возможностей использования продукта либо же интенсификации потребления продукта;
• расширить свою долю на рынке в том случае, если взят курс на ускоренный рост, или сохранить имеющуюся долю рынка в случае, если не предполагается ускоренного роста фирмы.
Ведя борьбу за расширение доли рынка, лидер становится в позицию вызова. Отстаивая свои ведущие позиции на рынке, лидер может применить одну из четырех стратегий конкуренции.
Во-первых, он может придерживаться стратегии инновации, базирующейся на принципе: «Сейчас мы лучше всех, однако когда-то кто-то сможет делать это лучше, так почему этим кем-то должны быть не мы». Такая стратегия предполагает, что лидер должен стабильно иметь ведущие позиции в создании новых продуктов и систем их доведения до клиентов.
Во-вторых, лидер может использовать стратегию закрепления, позволяющую сохранять конкурентную силу. При этой стратегии внимание концентрируется на поддержании приемлемых цен и на обновлении продукта за счет новых размеров, форм и марок.
В-третьих, лидер может реализовывать стратегию конфронтации, предполагающую быстрые и направленные ответные действия в отношении бросающего вызов. Средствами проведения данной стратегии являются ценовые выпады против атакующего, проведение политики продвижения своего продукта на его рынке, проникновение в сети распределения и т.п.
В-четвертых, лидер может задаться целью доставить беспокойство конкуренту. Для этого фирма может организовать критику конкурента, попытаться воздействовать на его основных поставщиков и тех, кто распределяет его продукцию, начать переманивать ключевых сотрудников и т.п.
2. Фирма, бросающая вызов рыночному окружению, должна быть достаточно сильной, но не занимающей позиции лидера. Основная стратегическая цель роста такого рода фирм — захват дополнительных частей рынка за счет отвоевывания их у других фирм. При переходе к реализации данной цели фирма должна четко определить для себя, у кого она собирается отвоевывать часть рынка. Возможны два выбора:
• атака на лидера;
• атака на более слабого и мелкого конкурента.
Атаку на лидера фирма может начинать только в том случае, если у нее имеются явные конкурентные преимущества, а у лидера — недостатки, которые фирма может использовать в конкурентной борьбе. При этом фирма совсем не обязательно должна выбирать открытую лобовую атаку на лидера, могут быть использованы различные обходные маневры. Выделяется пять возможных подходов к проведению атаки на лидера:
1) Открытый прямой удар по лидеру. В этом случае конкурентная борьба идет по принципу «сила на силу». Фирма предпринимает атаку не в направлении слабых сторон лидера, а в направлении сильных, чтобы сокрушить его там, где он считается сильным и где он лидирует. В такой схватке обычно побеждает тот, у кого больше ресурсов и кто обладает сильными преимуществами.
2)Фланговая атака на лидера. В данном случае атака идет по тем направлениям, на которых у лидера имеются слабости. Обычно такими направлениями являются либо регион, в котором лидер не обладает сильными позициями, либо потребность, которую не покрывает продукт лидера.
3) Атака по всем направлениям. В этом случае лидеру приходится защищать и свои передовые позиции, и тылы, и фланги. Данный тип атаки для успешного завершения требует намного больших ресурсов у атакующей фирмы, так как предполагает ее продвижение на все рынки, где присутствует лидер, и по всем видам продукции, выпускаемым лидером.
4) Обходная атака. В данном случае фирма не нападает на лидера непосредственно, а создает новый рынок, на который потом выманивает лидера и, обладая преимуществами на этом рынке, побеждает его. Наиболее распространенными типами обходной атаки являются создание замещающего продукта или открытие новых географических рынков. Широко используется обходная атака в виде разработки и внедрения новых технологий производства продукта.
5) Партизанская борьба. Обычно к данному типу борьбы прибегают фирмы небольшого размера, которые не могут позволить себе другие методы атаки на лидера. При партизанской борьбе фирма выбирает те рынки, где лидер наиболее слаб, и предпринимает быстрые атаки на него для того, чтобы получить некоторые преимущества. Партизанская борьба предполагает 'использование фирмой неожиданных ходов и проведение очень быстрых действий, застающих атакуемого врасплох. При этом очень важно для фирмы иметь постоянную готовность как к началу атаки, так и к ее прекращению.
Для проведения конкурентной борьбы при любом из данных пяти методов могут быть использованы следующие средства:
• установление на продукцию цен более низких по сравнению с ценами на продукцию атакуемого;
• выведение на рынок нового продукта и создание новых потребностей;
• улучшение обслуживания клиентов, в особенности системы транспортировки и доставки товаров;
• улучшение и расширение систем сбыта и распределения;
• улучшение и усиление рекламы и систем продвижения продукта.
3. Стратегия конкурентного поведения последователя состоит в том, что он не стремится атаковать лидера, однако четко охраняет свою долю рынка. Последователь старается удерживать своих клиентов, хотя и не отказывается от получения своей доли на вновь создающихся рынках. Важной чертой ведения бизнеса такой фирмы является то, что она достаточно высокоприбыльна и в своей рыночной стратегии концентрирует внимание на прибыли. Это уводит ее в сторону от интенсивной конкурентной борьбы.
4. Стратегия конкуренции фирм, знающих свое надлежащее место на рынке, сконцентрирована на поиске и захвате тех мест на рынке, которые не вызывают интереса или временно не заняты более сильными конкурентами. Для того чтобы успешно вести бизнес в этих незанятых пашах рынка, фирма должна иметь очень строгую специализацию, очень внимательно изучать свой участок на рынке, развиваться только в пределах четко выверенных допустимых темпов роста и иметь сильного и влиятельного руководителя.
Выбор типа конкретной стратегии требует специального экономического обоснования, которое осуществляется процессе разработки стратегического плана.
5.4. Функциональные стратегии
Функциональные стратегии разрабатываются соответствующими отделами и службами предприятия. Это маркетинговая, финансовая, производственная, внешнеэкономическая, кадровая стратегии, а так же стратегия научно-технического развития. Целью функциональной стратегии является распределение ресурсов отдела, поиск эффективного поведения функционального подразделения в рамках общей стратегии.
Каждая из функциональных стратегий включает комплекс операционных. Так, стратегия маркетинга включает следующие операционные стратегии:
· товарную, главной задачей которой является определение правил формирования товарного ассортимента;
· ценообразования, которая содержит принципы ценообразования на новую продукцию, разработку политики и способов реагирования фирмы на изменение конъюнктуры, методы мониторинга рыночной ситуации, оценки ценовой эластичности и т.п.
· развития сбытовой сети - содержит правила выбора каналов распространения товара, определение размеров торговых точек, объемов запасов готовой продукции и т.п.;
· совершенствования систем послепродажного обслуживания - принципы отбора мероприятий по обслуживанию покупателей, размещению пунктов обслуживания, организации консультационных услуг и т.п.
Финансовая стратегия решает проблему обеспечения финансовой устойчивости; оптимизации внешних источников финансирования; повышения эффективности использования финансовых ресурсов.
Производственная стратегия включает методы экономического управления производством, на основе которых решают задачи: снижения издержек; взаимодействия с поставщиками сырья и комплектующих; оптимизации производственных запасов; обеспечения качества продукции; организации оплаты труда; информатизации процессов управления производством.
Базовая стратегия производства состоит в определении баланса: производственный мощностей, рабочей силы и объема выпускаемой продукции. При разработке стратегии учитывают:
· технический уровень производственного процесса;
· возможность быстрой переналадки процесса и другие действия, связанные с вероятными изменениями структуры;
· объемов с сроков выполнения производственных заказов.
Выделят три альтернативных варианта производственной стратегии:
1) Полное удовлетворение спроса- предприятие производит продукции столько сколько требуется рынке, при этом запасы продукции минимальны, а цена достаточно высокая из-за постоянного изменения объема выпуска. Такие стратегии часть используется на нефтеперерабатывающих предприятиях, когда объемы производства соответствуют заранее известному объему продаж на основе заявок покупателей.
2) Производство продукции по среднему спросу. Эта стратегия связана с накоплением продукции в случае падения спроса и удовлетворении взросшей потребности рынка за счет данных накоплений.
3) Производство по нижнему уровню спроса. В этом случае недостающее предложение быстро замещают конкуренты или предприятия-партнеры.
Стратегия внешнеэкономической деятельности вырабатывает правила и приемы поведения фирмы на внешнем рынке как в роли экспортера, таки импортера товаров и услуг.
Стратегия управления персоналом определяет методы, с помощью которых решаются проблемы повышения привлекательности труда; создания эффективного мотивационного механизма; аттестации персонала; определение оптимальной структуры кадров.
Стратегия научно-технического развития развивает и конкретизирует инновационную стратегию в части управления научными подразделениями: установления критериев формирования портфеля заказов, изменения организационной структуры, способов приобретения новых знаний. Таким образом стратегия НИОКР –это долгосрочная программа конкретных действий , связанных с созданием нового продукции или технологии производства.
Состав комплекса стратегий конкретного предприятия определяется теми стратегическими задачами, которые ставит перед собой предприятие, и условиями хозяйствования.
Важно отметить, что при выборе той или иной стратегии следует так же учитывать сложившуюся модель поведения предприятия, для того чтобы оценить возможные изменения поведения в дальнейшем на этапе реализации стратегии.
Дата добавления: 2018-11-24; просмотров: 1664; Мы поможем в написании вашей работы! |
Мы поможем в написании ваших работ!