Основные характеристики традиционных организаций приростного типа и бизнес-системы
Глава 19
Вместо заключения. Будущее социальной организации
• Характеристика организаций будущего
• Традиционная организация и бизнес-система
Организации вчера, сегодня и завтра
В XX в. взгляды на сущность и предназначение организаций менялись, по крайней мере, трижды.
В начале века организации принадлежали в основном индивидуальным собственникам и рассматривались как средство получения ими доходов.
К середине столетия многие организации стали корпоративными, превратились в юридически самостоятельные субъекты, формально не зависящие от владельцев. За ними было признано наличие собственных интересов, направленных на выживание и рост, однако они рассматривались как закрытые, не зависимые от среды.
В 1970-е гг. стал укореняться взгляд на организацию как сложную открытую систему, неотъемлемую часть общества, зависимую от среды, но имеющую собственные интересы и цели и достигающую успеха за счет приспособления к ней.
В настоящее время широко развито представление об организации как о совокупности бизнес-процессов. Считается, что организации как средство достижения предпринимательских целей исчерпывают свой ресурс прежде всего в структурном аспекте. Их эволюция имеет предел, за которым вид структуры становится неактуальным. Сама организация перестает быть реальным инструментом бизнеса, уступая место новому инструменту, называемому бизнес-системой, или горизонтальной корпорацией.
|
|
|
Горизонтальная корпорация формируется вокруг 3–5 бизнес-процессов, каждый из которых имеет специфические цели, где исключаются работы, не формирующие новую ценность.
Большинство вопросов решается на уровне функциональных групп при ограничении роли администрации. Отделы и службы заменяют управленческими командами и их скоординированными совокупностями, расширяется сотрудничество между конкурентами.
Основа взаимодействия участников – информационные сети. Происходит формирование виртуального коммуникационного пространства, что делает неактуальными такие организационные атрибуты, как нахождение на рабочем месте, работа в определенном подразделении и пр. Поощряется широкая специализация, развитие, овладение несколькими профессиями, совершенствование работников, которым руководители уже не могут давать постоянные указания.
По мнению западных специалистов, передовые организации в недалеком будущем должны характеризоваться:
- гибкостью, адаптивностью, непрерывным изменением в соответствии с требованиями среды (главное свойство);
- глобальностью деятельности (привлечения ресурсов, производства, сбыта);
|
|
|
- сетевыми принципами построения (сети компаний и компании-сети) на основе договоров с другими фирмами и созданием стратегических альянсов с партнерами и конкурентами;
- матричным типом управления, предполагающим разделение обязанностей между администраторами и специалистами;
- децентрализацией, дебюрократизацией;
- ориентацией на предвидение и долгосрочную перспективу;
- постоянным обучением и самообучением, поощрением творчества;
- отношением к людям как к капиталу;
- активным использованием информационных технологий;
- ставкой на рост и конечные результаты;
- диверсификацией, максимизацией контактов, в том числе внешних;
- горизонтальной координацией деятельности исполнителей, слабой иерархичностью;
- опорой на автономные команды (группы);
- учетом интересов всех лиц, имеющих отношение к их деятельности (социальной ответственностью);
- инновационностью, ориентацией на качество как основу конкурентоспособности;
- постоянным изменением функций и обязанностей работников;
- повышением требований к сотрудникам, отказом от патернализма, сокращением сферы постоянной занятости;
- индивидуализацией работы с клиентами, стремлением быть ценной для них, прилагать значительные усилия для выявления их потребностей и руководствоваться этим;
|
|
|
- наличием динамичных связей, позволяющих быстро собирать информацию, мобилизовывать знания и опыт;
- ориентированностью на приобретение новых знаний, самообучение;
- способностью менять методы работы с целью обеспечения покупателей продукцией с оптимальной стоимостью и делать это по их запросу;
- использованием команд с переменным составом с делегированием организационных задач.
В 1980-х гг. американские исследователи Т. Питерс и Р. Уотермен выдвинули положение о том, что современная организация должна отвечать трем требованиям 1) быть эффективной с точки зрения бизнеса, 2) регулярно обновляться и 3) осуществлять профилактику стагнации. Основой этого, по их мнению, являются три «столпа» устойчивость, предприимчивость и ломка традиций.
Эффективная организация должна постоянно находиться в процессе развития, в рамках которого происходит ее изменение (как в целом, так и отдельных сторон) и приспособление к новым условиям внутренней и внешней среды.
Развивающаяся организация привлекает больше способных людей, чем находящаяся в застое. Здесь уменьшаются внутренние конфликты, так как перед работниками открываются широкие возможности, которые можно реализовать, не препятствуя другим.
|
|
|
Компания «Отикон» (Англия) на практике использовала концепцию Т. Питерса «Процветание в условиях хаоса» Была создана организация с минимумом организации, основанная на проектных принципах (проект - ключевой элемент) Фирма отказалась от формальных офисов, рабочих мест, бумажной работы. Люди получили свободу перемещения Из хаоса перемещений и обмена мнениями выросли эффективные творческие коллективы, что дало толчок нововведениям Таким образом, дезорганизация фирмы стала частью ее долгосрочной стратегии.
Переход от концепции независимости от среды к пониманию необходимости приспосабливаться к ней привел к изменению типа поведения организации.
Традиционная организация имеет «приростной» (табл. 19.1), ориентированный на текущее развитие потенциала, постепенное обновление технологий, поэтапную интеграцию производственных единиц, расширение существующих рынков и пр.
Но в условиях общей нестабильности и постоянных кризисов, характерных для постиндустриальной экономики, бизнес-системе потребовался переход к более эффективному предпринимательскому типу поведения, ориентированному на будущее.
Таблица 19.1
Основные характеристики традиционных организаций приростного типа и бизнес-системы
| Параметры | Традиционная организация | Организация предпринимательского типа (бизнес-система) |
| Тип формирования | Искусственное образование, создаваемое с заранее намеченными целями | Естественная, проблемно ориентированная нецелевая система |
| Наличие четких границ | Есть | Нет |
| Отношение к среде | Альтернатива внешней среде, которая является пространством, где ведется конкурентная борьба за выживание | Гармонично эволюционирует со средой, является ее естественной частью |
| Пространство деятельности | Реальное | Виртуальное |
| Цели | Максимизация текущей прибыльности | Оптимизация потенциала прибыльности |
| Пути достижения | Количественный рост | Повышение качества |
| Влияние ограничений | Действия в рамках ограничений | Поиск путей преодоления ограничений |
| Ориентация | На совершенствование текущей деятельности в соответствии с традиционными направлениями | На реализацию внутренних и внешних возможностей в соответствии с предоставляющимися возможностями |
| Подход к решению проблем | Реакция на возникновение на основе опыта | Предвидение и предотвращение с помощью творчества |
| Варианты развития | Первый удовлетворяющий | Лучший из нескольких |
| Отношение риску | Минимизация | Оптимизация |
| Основа поощрения | Результативность | Творчество, инициатива |
| Характер организационной структуры | Стабильная, «высокая», многоуровневая (до 10-20 уровней) | Гибкая, «плоская», с минимальным количеством уровней (2-3) |
| Преобладающий тип власти | Административная | Экспертная |
| Основное подразделение организации | Функциональное | Рабочая команда |
| Внутреннее предпринимательство | Не приветствуется | Поощряется |
| Преобладающий тип координации | Вертикальная | Горизонтальная |
| Совместное решение межфункциональных проблем самостоятельными подразделениями | Не практикуется | Является постоянной практикой |
| Отношение к новым идеям | Игнорирование | Постоянный поиск |
| Возможность приобретать новые знания и навыки | Минимальна, не поощряется | Максимальна, поощряется |
| Взаимное обучение | Отсутствует | Является нормой |
| Отношение к инициативе и творчеству работников | Отрицательное. Менеджеры указывают людям, как, где, какую именно выполнять работу, и следят за тем, чтобы те делали все так, как им велено | Положительное. Менеджеры объясняют, какие результаты необходимы, и помогают подчиненным определить, как, что и в какой последовательности требуется делать |
| Задача руководителя | Организация подчиненных для выполнения рутинной работы | Выявление талантов, поощрение творчества, налаживание благоприятного климата, способствующего ему |
| Характер деятельности | Индивидуальная, узко специализированная, фрагментарная | Командная, многопрофильная, интегрированная |
| Вовлечение персонала в решение проблем, поощрение новаторства | Не практикуется, решения навязываются менеджерами | Широко практикуется, подчиненные автономны в принятии решений |
| Наличие обратной связи | Нет | Да |
| Возможность прямого общения исполнителей с высшими руководителями | Исключается | Приветствуется |
| Наличие у менеджеров навыков работы с людьми | Не обязательна | Обязательна |
| Характер сотрудничества между подразделениями | Преобладает конкуренция | Преобладает взаимопомощь |
| Основные ценности | Прибыль | Групповая работа, участие, новаторство и качество, духовный рост |
| Требование чувства личной причастности и ответственности | У руководителей | У всех |
| Преобладающий тип контроля | Внешний | Самоконтроль |
| Основа вознаграждения | Старшинство, индивидуальные усилия | Знания и умения, командные результаты |
| Подходы к вознаграждению руководителей и исполнителей | Разные | Одинаковые |
| Участие рядовых работников в прибыли | Не практикуется | Широко распространено |
| Информирование персонала о положении организации и взаимный обмен технической информацией | Ограниченные | Максимальные |
| Отношение руководителей к подчиненным | Манипулирование и давление | Естественное сотрудничество |
| Отношение к переменам | Негативное, препятствие изменениям | Позитивное, управление постоянными изменениями на основе сотрудничества |
| Ориентация | Краткосрочная | Долгосрочная |
| Полномочия | Централизованы | Децентрализованы |
Вопросы и задания
1 Обсудите проблему организации будущею на итоговом занятии, например, в форме диспута, научной конференции и пр.
2 Дополните сравнительные характеристики традиционной организации и бизнес-системы своими позициями
3. Попробуйте дать свое представление о развитии в будущем различных видов организаций (политических, миссионерских, творческих и пр.) и обсудите его в группе.
Дата добавления: 2018-11-24; просмотров: 1016; Мы поможем в написании вашей работы! |
Мы поможем в написании ваших работ!