Кто влияет на организационную культуру?

⇐ ПредыдущаяСтр 3 из 3

Очевидно, что личность руководителя, которая формирует команду и подсознательно набирает людей, адекватных своим жизненным установкам. Особенно это влияние ощущается сотрудниками в момент смены руководства. Впоследствии, глава компании оказывает и прямое воздействие на организационную культуру путем принятия определенных правил и распорядка в организации. Большое значение в формировании культуры придается неформальному лидеру, полномочия которого не зафиксированы в должностных инструкциях.

Многие исследования показывают, что на организационную культуру влияет страна расположения организации, что обусловливается национальными особенностями, менталитетом, историческими факторами. Так, У.Оучи (W. G. Ouchi) разработал теорию Z, описывающую американскую и японскую модели управления (менеджмента). Если первая исходит из примата личности, «Я» в руководстве, то вторая, наоборот, основана на главенстве коллектива, «Мы». Оучи также находит различия в системе трудовых отношений: частая смена места работы, быстрое продвижение по службе на основании личных достижений, работа по узкому профилю в США и практически пожизненный найм, медленный карьерный рост на основании стажа работы, широкий профиль деятельности в Японии.

Таким образом, Уильям Оучи выделил выделил три основных вида организационных культур:

§ Бюрократическую культуру, основанную на господстве регламентов, правил и процедур. Источником власти здесь служит должность членов организации.

§ Клановую культуру. Ее основу составляют внутренние ценности организации, направляющие деятельность последней. Источником власти здесь служит традиции.

§ Рыночную культуру, которая характеризуется господством стоимостных отношений и ориентацией на прибыль. Источником здесь является собственность на ресурсы.

Важным элементом управленческой культуры организации является культура отношения к жизни, а также к слабому полу вообще. Выделяются следующие виды такой культуры:

1. Культура джентльменского клуба. Это культура вежливых, гуманных, цивилизованных людей, в рамках которой мужчины-менеджеры, основываясь на патерналистских позициях, мягко удерживают женщин на определенных ролях, не позволяя им подниматься выше. Женщины ценятся на той работе, которую выполняют, но им не позволяют разрушать барьеры и занимать руководящие должности. Попытка женщин настаивать на своих правах приводит к ухудшению хорошего отношения к ним.

2. Культура казармы. Она деспотична и свойственна бюрократическим организациям с множеством уровней управления, где женщины занимают низшие ступени. Такая культура позволяет игнорировать их интересы и относится к ним грубо и презрительно.

3. Культура спортивной раздевалки. В ее рамках мужчины строят межличные отношения на базе специфических мужских интересов, представлений и демонстрируют к женщинам открытое пренебрежение. Женщин, даже высокого ранга, мужчины в свой круг общения не допускают.

4. Культура отрицания различий между полами. Эта культура отвергает дискриминацию, но одновременно не видит и реальных различий между полами, игнорирует женскую сущность, семейные обязанности женщин, а поэтому требует от них тех же успехов, что и от мужчин.

5. Культура ложной защиты женщин. В рамках этой культуры идея равенства подменяется мифами о равенстве. Здесь имеет место дискриминация в форме покровительства, когда женщин насильно привлекают к активной работе, воспитывают в них чувство уверенности, постоянно напоминают им, что они — жертвы, нуждающиеся в помощи и поддержке.

6. Культура смышленых мачо. Это культура во главу угла ставит умных и энергичных людей, умеющих в условиях женской конкуренции обеспечивать высокую эффективность работы. Несправляющихся наказывают и увольняют, причем иногда женщины бывают более жестокими и беспощадными.

2. УПРАВЛЕНИЕ ОРГАНИЗАЦИОННЫМ КЛИМАТОМ КОЛЛЕКТИВА.

Учебник: Абчук В.А., Панфилова А.П. Менеджмент для педагогических специальностей. – М., 2010. - С.183-185.

3. ЭТИКА ОТНОШЕНИЙ В СИСТЕМЕ «РУКОВОДИТЕЛЬ-ПОДЧИНЕННЫЙ»: ПОХВАЛА; ПРАВИЛА КОНСТРУКТИВНОЙ КРИТИКИ; ПРИНЦИПЫ ВОСПРИЯТИЯ КРИТИКИ.

В настоящее время неизмеримо возросла роль культуры управления, культуры взаимоотношений людей в процессе служебной деятельности, поэтому особые требования предъявляются к взаимоотношениям руководителя и подчиненного.

Обычно руководитель — ключевая фигура в коллективе. От того, как он ведет себя с людьми, каким образом и во что он вмешивается (либо не вмешивается), что он делает для своих подчиненных, зависит очень многое. Как видим, поведение руководителей оказывает основное влияние на принятие неэтичных решений служащими. Таким образом, ведя себя этично, руководитель может заметно влиять на этику поведения своих подчиненных.

Быть хорошим руководителем, как считают специалисты, — это прежде всего иметь хорошие отношения с подчиненными. При хорошем руководстве становится интересной и работа подчиненных. При плохом руководителе подчиненные отбывают оплачиваемую трудовую повинность.

В рабочем коллективе важен и нужен каждый человек — от уборщицы до директора, поэтому ко всем надо относиться с одинаковым уважением и тактом.

Руководитель должен располагать к себе подчиненных, так как именно от эффективности их работы, от качества исполнения ими его заданий зависит благополучие не только производства (фирмы), но и его личное благополучие. Руководитель не может сам делать всю работу на фирме. Не случайно одно из определений менеджмента — это выполнение работы чужими руками. От того, как подчиненные будут относиться к своему менеджеру, зависит их отношение к работе.

Руководитель не должен считать себя специалистом во всех вопросах, решаемых коллективом. Пост, который занимает руководитель, механически не делает его более компетентным во всех вопросах, чем его подчиненные. Руководитель может не знать досконально каких-то вопросов, решаемых предприятием, да и не должен. Зачем тогда ему заместители по направлениям и специалисты?

Руководитель, не компетентный в каких-либо специальных вопросах, не должен стесняться того, что знает меньше подчиненного. Обратившись к подчиненному с такими примерно словами: «В этом вопросе вы более компетентны, чем я, каково ваше мнение?», — руководитель, с вниманием относящийся к квалифицированным мнениям подчиненных, обеспечивает себе хороший деловой контакт с ними, приобретает репутацию человека, лишенного зазнайства и чванливости.

Важно научиться не отметать чужие взгляды лишь потому, что они чужие.

Корректность, выдержка необходимы для успеха в деле и для создания деловой атмосферы в коллективе. Руководителю следует относиться ко всем сотрудникам ровно и выдержанно вне зависимости от личных симпатий и антипатий, установить порядок, когда любой сотрудник в достаточно короткий срок сможет встретиться с ним и обсудить любой вопрос.

Руководитель обязан принимать решения, требовать их выполнения от подчиненных. Руководитель только в том случае сможет наладить работу сотрудников, если будет систематически требовать от них выполнения их задач. Попустительство в этом вопросе приводит к безответственности, расхлябанности, волоките, что дезорганизует всю работу в коллективе. В то же время руководитель должен нести ответственность за принятое решение, т. е. не перекладывать ответственность за принятие нужного решения на подчиненных.

Служебный этикет обязывает руководителя уметь организовать дело так, чтобы служебные обязанности подчиненных были четко разграничены и каждый был ответственен за порученный участок работы.

Доверие к человеку следует сочетать со строгим контролем исполнения порученных заданий, должностных обязанностей. Кроме того, отсутствие контроля зачастую оценивается подчиненными как отсутствие интереса к их работе или ее ненужность для предприятия. Кому же захочется делать ненужную работу?

Если менеджер совершил ошибку, как быть в этом случае? Признать ошибочность своей точки зрения, позиции или сделать вид, что ничего не произошло, умолчать? Мудрее и принципиальнее — признать ошибку. Умение признавать ошибку перед людьми — это качество сильного и умного руководителя, который много знает, умеет, но — ничто человеческое ему не чуждо — он может ошибаться. В беседах со служащими различных коммерческих структур неоднократно приходилось слышать, что умение руководителя признавать свои ошибки только прибавляет ему авторитет.

Менеджер не должен допускать раздражительности, грубости и равнодушия к людям. Это унижает человека, отражается на отношении к делу, эффективности труда.

Допущенная менеджером грубость или резкость подавляет человека, лишает интереса к работе, способности творчески мыслить.

Обратите внимание на то, что крайне невежливо не слушать с полным вниманием говорящего и не давать надлежащих ответов или отходить в сторону и развлекаться чем-то другим в то время, когда вам говорят. Есть много людей, которые вместо того, чтобы смотреть на говорящего, смотрят в потолок или на какое-либо другое место комнаты или же чертят на бумаге и т. п. Попытка делать одновременно несколько дел — вредная привычка, ибо отвлекает от процесса слушания: человек быстро устает, теряет нить рассуждения и начинает думать о чем-то другом.

Люди, поступающие таким образом, как бы заявляют этим, что каждый самый незначительный предмет заслуживает большего внимания, чем сообщение говорящего, да и он сам. Можно себе представить, какое сильное негодование и даже ненависть может возбудить подобное обращение в сердце человека, у которого есть хоть капля самолюбия.

Менеджер должен оберегать авторитет подчиненных. Умный руководитель не будет приписывать себе заслуги подчиненных. Руководитель, который положительно относится только к своим служебным успехам, который не способен по достоинству оценить достижения подчиненных и показать их в коллективе, доказывает своим поведением, что он плохой руководитель. Наоборот, чем больше руководитель показывает заслуги подчиненных, тем лучше он как руководитель коллектива: именно он хорошо подобрал работников.

Если вы начальник, обращайтесь с подчиненными как с подчиненными, а не как с маленькими детьми, которым нужно неоднократно повторять, как и когда нужно выполнить поручение.

Чувство юмора может сделать вашу беседу по-настоящему интересной и содержательной. Но шутить следует осторожно, соблюдая чувство меры. Шутка не должна быть оскорбительной ни для кого.

С людьми старшими по возрасту неприлично позволять себе шутки, так как это может быть воспринято нарушением должного к ним уважения и почтения. Вышестоящие лица не должны позволять себе шуток со своими подчиненными, так как подчиненные вряд ли смогут ответить тем же. Людей, издевающихся или насмехающихся над другими, всегда избегают, им редко кто симпатизируют. За насмешками чаще всего прячут свое скудоумие и недостаток воспитания. Если тонкая и к месту произнесенная шутка есть признак ума, то грубая и злая насмешка свидетельствует об обратном.

Руководителю следует быть непримиримым к лести. Нет лучшего способа усыпить бдительность человека, чем лесть, так как иногда трудно отличить, где лесть, а где проявление действительного уважения. Руководитель должен пресекать любое восхваление его достоинств.

Лесть и подхалимство — едва ли не самая трудноизлечимая болезнь, создающая немало проблем в корпоративной культуре. Из-за подхалимов портится психологическая обстановка в коллективе; система, при которой растут наиболее способные и трудолюбивые, начинает стремительно разрушаться, а счастливые руководители напрочь утрачивают способность к самокритике.

Причем некоторые из завороженных подчиненными-подхалимами руководителей нередко и не подозревают, что ими попросту манипулируют, а тем временем льстивые персонажи успешно и без лишних проволочек продвигаются по карьерной лестнице.

Редкий руководитель умеет распознать лесть и не выделять подхалима. Так, например, Стенли Херст, руководитель агентства по подбору руководящих кадров, вспоминает, что у него был один сотрудник, который не мог нахвалиться своим руководителем. Причем делал это вслух и изливал свои восторги непосредственно любимому начальнику.

Подхалим получал повышение по службе в обход других сотрудников, для него создавались исключительные условия, ему выплачивались более солидные бонусы, чем остальным, — и в коллективе к нему стали относиться с презрением. В конце концов пострадала и работа.

Причем любопытно, что Херст попался на удочку, хотя прекрасно знал, что такое явление существует, и сам испытывал отвращение, глядя, как на лесть подхалимов клюют другие.

Опирайтесь на самостоятельных, крепких людей. Избегайте подхалимов, «ватных» людей, не имеющих своего суждения. Ваша опора — самостоятельные, крепкие люди, которые создают здоровый психологический климат в вашей команде и помогают вам руководить. Советуйтесь с людьми, желающими вам помочь, — и вы победите в любой ситуации.

Руководитель не должен без особой необходимости отдавать распоряжения «через голову» нижеследующего руководителя, подрывая его авторитет.

Некоторые руководители позволяют себе употреблять крепкие выражения в присутствии подчиненного и в разговоре с ним. К сожалению, не все современные руководители получили хорошее воспитание. Многих из них это совсем не тяготит, наоборот: ненормативная лексика, по их мнению, является признаком власти. Перевоспитывать шефа нельзя — дело гиблое, главное для подчиненного не опускаться до этого уровня самому.

Похвала

Необходимо использовать оценивание в работе менеджера первичного коллектива. К сожалению, достаточно часто приходится сталкиваться с установкой на отрицательное оценивание. Такая оценка базируется на мнении, что похвала может отрицательно повлиять на человека. Конечно, такие случаи могут иметь место. Но часто они встречаются не потому, что мы не скупимся на похвалу, а потому что не умеем правильно пользоваться этой формой поощрения. Секрет состоит в том, чтобы хвалить всегда и только за успехи, достигнутые лично работником.

И все же похвала, комплимент, позитивный отклик на работу подчиненного — очень мощные средства воздействия, которые вызывают целый спектр ответных реакций — от признательности до повышения лояльности и стремления к улучшению работы.

Похвала (положительная оценка работника и результатов его деятельности) должна следовать за любыми достойными действиями исполнителей, способствующими достижению целей организации. Чем больше позитивного будет отмечать руководитель в работе сотрудников, тем больше вероятность того, что они будут вникать в проблемы и помогать с ними справиться.

Похвала, как считают специалисты, является одним из самых эффективных инструментов обратной связи между руководителями и подчиненными. Важно только уметь выбрать ее подходящее содержание и форму. Она может быть прямой — искренней, дружелюбной, доверительной; может быть и косвенной, в виде проявления неподдельного интереса к личности работника, его заботам и нуждам.

Как сказал один из классиков: «Странное существо человек — назовут дураком, и он огорчится, а ведь его не побили; похвалят — он радуется, а ведь рубля не дали...» Несмотря на нашу сегодняшнюю толстокожесть, мы чутки к слову окружающих, нуждаемся в одобрении своей деятельности, похвале, в моральной поддержке. И доброе слово — нечто неосязаемое, эфемерное — оказывается вдруг мощным фактором сложившихся или завязывающихся взаимоотношений.

Подсчитано, что производительность труда от хорошего настроения улучшается на 20~25%. Зато конфликтная атмосфера отнимает более 15% рабочего времени.

Психологи утверждают, что наша «душа» должна получать достаточно много положительных эмоций в виде добрых слов. «О, — говорите вы коллеге по работе, — какой у вас чудесный галстук. У вас прекрасный вкус!» Позже: «Как здорово вы работаете — справка написана быстро и толково». Или: «Для меня ваше мнение очень ценно. Как вы думаете о...»

Но, согласитесь, гораздо чаще говорят иначе: «Быстро сделано», «А ну-ка подскажите мне». В этом случае эффект будет другим.

Одобрение, моральная и психологическая поддержка могут выражаться и без слов. Теплый взгляд, сердечная улыбка. Разве они их не заменяют? Но даже и на это мы не расщедриваемся.

Особенно важно не забывать о добрых словах в обращении с сотрудниками-женщинами. Рекомендуем в каждое распоряжение, отдаваемое подчиненной-женщине, вносить оттенок личной просьбы. И будьте уверены, поручение, данное таким образом, будет исполнено лучше, чем приказ.

Иногда можно услышать, что, мол, работа есть работа и «нежности» здесь ни к чему. Но в таком случае и желаемой отдачи вы не получите.

Похвала — наиболее утонченная и эффективная форма управления. В результате ее люди всегда будут стремиться делать лучше. Отсутствие похвалы, особенно за хорошую работу, или незаслуженная, неискренняя похвала (которая может восприниматься как насмешка) демотивируют, поэтому для повышения ее действенности желательно иметь объективные критерии. К похвале предъявляются следующие требования: дозированность, последовательность, регулярность, контрастность.

Похвала является эффективной мотивацией. Однако чтобы похвала работала, она должна быть приятной для сотрудника. В противном случае все бесполезно. В процессе работы мною замечено, что большинство людей хвалить не умеют. А неуклюжая похвала вызывает довольно настороженную реакцию.

Однако говорить подчиненным приятное надо уметь. Прежде чем поблагодарить или сделать комплимент, следует сначала учесть несколько моментов:

• склад личности человека, которому комплимент адресован;

• оптимальную форму, в которую следует облечь подобный комплимент или поощрение;

• цель, которую хочет достичь руководитель, поощряя этого сотрудника;

• характер поощрения — важно, чтобы оно было сделано не формально и не банально;

• обстановку, в которой сотруднику было бы приятнее всего услышать похвалу.

Кроме того, следует помнить, что всякое поощрение должно быть своевременным: хвалить работу, сделанную год назад, конечно, можно, но вряд ли целесообразно.

Похвала должна быть дозированной, ибо при слишком частом использовании этого метода его действенность ослабляется.

Один из наиболее сильных мотивирующих факторов (часто более мощный, чем деньги) — это «признание». То есть любая форма благодарности за хорошо выполненную работу. Менеджеры часто не осознают необходимости и эффективности этой формы мотивации. Один из американских менеджеров около года проработал в Москве менеджером строительной компании. Он отметил, что руководство фирмы никогда не благодарило сотрудников за качественную работу или за окончание очередного цикла в срок. У него сложились прекрасные отношения именно потому, что он не уставал отмечать достижения рабочих каждый день. Больше никто из менеджеров этого не делал. На его участке рабочие готовы были оставаться дольше и работать особенно тщательно, хотя денег им за это никто не предлагал. Это очень просто и удивительно эффективно. Те менеджеры, которые не умеют благодарить людей за работу в естественной и непринужденной форме, должны выучить это как урок или освоить как навык.

Самый простой уровень освоения этого искусства — научиться выражать благодарность людям, которые сделали чуть больше или лучше того, что от них ожидалось. Вы можете пригласить сотрудника к себе в кабинет и просто поблагодарить его, не обсуждая при этом никаких других вопросов.

Доброе настроение — основа гарантии успеха. И важно поддерживать это настроение в себе и в других. Нужно иногда сказать доброе слово и в собственный адрес. Такое самостимулирование особенно важно, если работа связана с нервными перегрузками, утомлением или если она однообразна. При самостимулировании меньше чувствуется усталость и улучшается настроение.

Можно себя и поощрить, поддерживая тем самым состояние душевного удовлетворения и равновесия. Психологи советуют с этой целью делать себе подарки — галстук, книгу, прогулку после работы. Полезно чаще улыбаться. Улыбка — стимулятор бодрости и активности.

Основное условие эффективного поощрения — его нестандартность. Похвала должна звучать искренне. Для этого, как уже отмечалось, надо непременно учитывать то, кому она адресована. Человека застенчивого публичная похвала, из-за которой он оказывается в центре внимания, может смутить. Напротив, тем, кто стремится к общественному признанию, будет недостаточно, если начальник похвалит их работу в приватной беседе. Педантов, которые стремятся к тому, чтобы любая положительная оценка их деятельности была должным образом зафиксирована, может не устроить устная похвала. Лучшим поощрением сотрудников, ориентированных на результат, могут стать не слова, а новое, более ответственное задание.

Практика показывает, что работников, склонных к переоценке собственной личности, следует поощрять очень осторожно, иначе они нередко начинают переоценивать свои силы и способности, у них может развиться зазнайство и самомнение. При неумеренной похвале работники начинают рассматривать хорошую работу и примерное поведение как заслугу, а не как свой долг, обязанность.

На первом этапе формирования коллектива, когда в нем еще не сформировалось общественное мнение, нецелесообразно поощрять отдельных работников. Иначе вероятны раздоры и конфликты в коллективе. На первом этапе следует стремиться поощрять прежде всего весь коллектив. А вот когда в коллективе появляется общественное мнение, возникает возможность и целесообразность поощрять отдельных исполнителей.

Похвала всегда воспринимается лучше критики, но последняя также бывает необходима. Нужно иметь в виду, что критика подчиненных лучше, чем полное отсутствие внимания к ним.

Правила конструктивной критики

Служебный этикет требует соблюдения этических норм в ситуации психологически не очень приятной для менеджера: подчиненному необходимо сказать о недостатках в работе.

Воспитанный руководитель, вызвав к себе подчиненного, не будет начинать разговор с упреков, пока не выяснит все обстоятельства дела, пока не выслушает объяснений. Оценка действий подчиненного может быть резкой по существу, но форма должна быть корректной, свидетельствующей об умении руководителя держать себя в рамках общепринятых приличий в любых ситуациях.

Будущему менеджеру следует знать, что в служебных отношениях важна тактичность — чувство меры, умение ощущать границу, за которой в результате слов или действий возникает незаслуженная обида. Если заслуженное замечание облекается в обидную форму, внимание подчиненного отвлекается от содержания замечания. Подчиненный, будучи задет, неспособен воспринять то разумное, что содержится в высказывании руководителя.

Огромное значение имеет тон критики — спокойный, доказательный или озлобленный, с резкими словами и без веских оснований. В первом случае критика будет воспринята (во всяком случае, присутствующими) как желание помочь, во втором — как неуважение или даже оскорбление, и может вызвать такую же ответную реакцию.

Критиковать своих подчиненных следует умело и осторожно, не унижая их достоинство, не придираясь, без грубостей, ведущих к напряженности.

К правилам конструктивной критики относится:

• недопустимость критики без нужды;

• конфиденциальность;

• доброжелательность (создается путем ослабления обвинительного акцента; внесения элементов похвалы, уважительного отношения к личности критикуемого, сопереживания ему, самокритики);

• высказывание замечаний иносказательно, в косвенной форме;

• аргументированность, исключение общих выражений;

• отсутствие категоричного требования признания ошибок и правоты критикующего;

• подчеркивание возможности устранения недостатков и демонстрация готовности прийти на помощь;

• недопустимость критики опытного сотрудника, который может исправить ошибку сам (лучше дать такую возможность, оказать помощь, тактично предотвратить оправдания, попытки скрыть промах).

Критиковать будут и менеджера. Не следует преследовать критикующих. Если вас несправедливо критикуют, объясните и докажите, что человек не имеет полной информации. А за конструктивную критику снизу, помогающую избежать ошибок и упущений, будьте благодарны, даже если подчиненные и задевают вашу личность.

И откровенная самокритика не подорвет авторитет руководителя, несамокритичных руководителей вряд ли будут уважать подчиненные.

Критика эффективна только в том случае, если люди готовы ее воспринять, осознать и изменить свое поведение в лучшую сторону. Нужно иметь в виду, что при критике вступает в силу социально-психологический закон «охраны территории», в соответствии с которым люди с удвоенной силой защищают свои позиции.

Поэтому любая критика «в лоб» бесполезна; высказываться следует косвенно, с элементами самокритики, одновременно призывая к совместным действиям по улучшению ситуации.

Однако наряду с конструктивной критикой иногда имеет место псевдокритика, которую руководителю необходимо избегать самому и пресекать, если она последует со стороны других. Выделяют следующие разновидности псевдокритики.

1. Критика для сведения личных счетов. Сгущаются краски с целью опорочить человека за прежние обиды. Является самой тенденциозной и необъективной ее разновидностью и применяется как завуалированный способ опорочить неугодных лиц путем поиска у них недостатков и их гиперболизации.

2. Критика как средство сохранения или улучшения своего положения. Обычно она не связана с личной неприязнью, а лишь с желанием выделиться, но от этого не становится менее безнравственной и недопустимой.

3. Критика как стиль работы. Как правило, она обусловлена характером критикующего или отголоском авторитарного стиля руководства. Такая критика ради критики вредна, ибо деморализует критикуемого и бьет бумерангом по критикующему.

4. Формальная «протокольная», ни к чему не обязывающая критика, используемая в основном на собраниях и совещаниях.

5. Показная критика. Создает в воспитательных целях иллюзию принципиальности и нетерпимости к недостаткам. Обычно применяется в присутствии вышестоящего руководителя в качестве хорошей ширмы для подстраховки на будущее.

6. Организованная, дозволенная критика, как правило, инспирируется высшим руководством в свой адрес с целью укрепления своих позиций и создания образа демократа.

7. Критика-упреждение применяется в основном в спорах с целью «выбить из рук соперника оружие».

8. Критика с целью перестраховки. Используется как средство завуалировать свою собственную нерешительность, боязнь взять ответственность на себя. Такая критика используется подчиненным с тем, чтобы при неблагоприятном повороте ситуации в будущем иметь основания заявить: «Ведь я вас предупреждал».

9. Критика с целью получения эмоционального заряда. Есть люди, которые периодически испытывают потребность в эмоциональной встряске и чувствуют себя лучше после того, как поговорят на повышенных тонах, доведут себя и окружающих до определенного эмоционального накала. С этой целью они могут прибегать к критике, особенно если ее объект легко поддается эмоциональному воздействию. Всеми способами пытайтесь оградить себя от контактов с такими людьми.

Если вам предстоит сделать выговор подчиненному, предлагаем использовать «технику разговора-наказания»[1], предложенную А. Панасюком.

Менеджер должен в этом случае действовать так, чтобы подчиненный принял его позицию как по отношению к данному проступку, так и по отношению к мере наказания. Чтобы принял, а не только понял. Поэтому, прежде чем наказать, «приготовьте» эмоциональный фон для принятия ваших слов. Таким фоном являются не отрицательные, а положительные эмоции человека. И только затем приступайте к собственно неприятной для него части разговора (вспомните закон крайних чисел). Начало разговора создает фон для основной его части, или установку, а конец разговора оставляет в памяти отношение к этому разговору.

+ + + — - — 4-4-4-

Динамика эмоционального состояния Рис. 3. Схема разговора-наказания

Весь разговор-наказание, как предлагает автор, должен состоять из трех частей.

Цель первой части — подготовить эмоциональный фон подчиненного для принятия им того, что последует во второй части. Эта часть разговора никак не связана с проступком. Конечно, подчиненный знает (или догадывается), зачем его вызвали «на ковер», и понимает, что ничего хорошего ему этот разговор не сулит. Поэтому он, как правило, с самого начала разговора — в обороне: либо замкнут, либо в агрессивном настрое (попытка все отрицать). Представьте себе, что произойдет с подчиненным, которого вызвали к руководителю «на ковер», а вы вместо разноса начнете его хвалить. Например, «Иван Иванович, наша фирма видит Ваше старание, ответственное отношение к работе. Вы один из главных специалистов по... вопросу...». Такое начало будет для него обескураживающим — он-то готов к агрессии с вашей стороны, к «разносу», поэтому в результате удивления у работника включится внимание, и он будет вас слушать.

Далее вы переходите ко второй части, где вы осуждаете поступок, а не личность работника, при этом ваше лицо должно выражать сопереживание. Однако некоторые руководители делают наиболее распространенную ошибку — обобщение: «Вы, как всегда...». Делать этого не рекомендуем, так как человеку свойственно соответствовать тем ярлыкам, которые на него навешивают. «Если руководитель говорит, что я, как всегда... зачем тогда стараться?»

После осуждения конкретного поступка, переходите к третьей части по варианту, получившему условное название «валидол». Можно обратиться к подчиненному с просьбой: «А теперь, Иван Иванович, у меня к Вам будет личная просьба... Если можно, конечно? (Пауза...) Пожалуйста, если можно, на будущее избавьте меня от подобных разговоров... Я ведь знаю, что Вы можете прекрасно работать и без подобных нарушений. Вот в прошлый раз, как мне говорили, Вы же прекрасно...». То есть в конце разговора-наказания вновь похвалите работника. Следует помнить, что любой разговор должен заканчиваться на положительной ноте.

Нужно научиться позитивно критиковать других людей, не вызывая обид и негодования. Позитивная критика — это большое искусство менеджера. Приведем отдельные формы критики:

1. Подбадривающая: «Ничего, в следующий раз сделаете лучше, а сейчас не получилось».

2. Критика-упрек: «Ну что же вы! Я так на Вас рассчитывал!» Или: «Эх, Вы! Я был о Вас более высокого мнения!»

3. Критика-надежда: «Надеюсь, в следующий раз Вы сделаете это задание лучше!»

4. Критика-аналогия: «Раньше, когда я был таким же, как Вы, молодым специалистом, я тоже допустил такую же ошибку. Ну и досталось мне от начальника!»

5. Критика-похвала: «Работа сделана хорошо, но не для этого случая».

6. Критика-озабоченность: «Я очень озабочен сложившимся положением дел, потому что за невыполнение этого задания в срок несет ответственность весь коллектив».

7. Критика-сопереживание: «Я хорошо Вас понимаю, вхожу в Ваше положение, но и Вы поймите меня. Ведь дело-то не сделано».

8. Критика-сожаление: «Я очень сожалею, но должен отметить, что Ваша работа выполнена некачественно».

9. Критика-удивление: «Как?! Неужели Вы еще не сделали эту работу? Не ожидал...»

10. Критика-смягчение: «Наверное, в том, что произошло, виноваты не только Вы...»

11.Критика-замечание: «Не так сделали. В следующий раз советуйтесь, если не знаете, как выполнить задание!»

12. Критика-предупреждение: «Если Вы еще раз допустите брак, пеняйте на себя!»

13. Критика-требование: «Работу Вам придется переделать!»

14. Критика-вызов: «Если допустили столько ошибок, то сами и решайте, как выходить из положения».

15. Критика-совет: «Я Вам советую не горячиться, подождите, остыньте и завтра с новыми силами проанализируйте, что и как нужно поправить».

16. Конструктивная критика: «Работа выполнена неверно. Что конкретно собираетесь предпринять?» Или: «Работа не выполнена. Рассмотрите возможность использования такого-то варианта».

17. Критика-опасение: «Я очень опасаюсь, что в следующий раз работа будет выполнена на таком же уровне».

18. Критика-покровительство: «Да! Не получилось! Ну ничего, я Вам помогу».

19. Хвалебная критика: «Ну как же так? Такой талантливый человек, а работа выполнена на низком уровне».

Для того чтобы критика сработала, подчиненный, критикуемый руководителем, должен его уважать, ценить его мнение о себе, иметь желание выглядеть в глазах начальника достойно, тогда он стерпит любую форму критики и направит свое недовольство на себя, на свой проступок, а не на руководителя. Если подчиненный относится к руководителю недоброжелательно, подозрительно, то обязательно нужно сочетать критику с позитивными оценками каких-то черт подчиненного: инициативы, добросовестности, исполнительности и т. п.

Руководителю следует учитывать индивидуальность подчиненного, особенности его самооценки, характера, темперамента: одного можно и нужно крепко поругать, иначе до него не дойдет, а к другому можно применить только хвалебную критику.

Критика должна быть аргументированной, основанной на фактах, примерах, расчетах. Она должна быть доброжелательной, желательно щадящей, чтобы она не убивала человека, а побуждала к исправлению недостатков. Критика должна быть конструктивной, т. е. оканчиваться определенными предложениями по устранению недостатков.

Принципы восприятия критики

Практически каждый человек в течение жизни неоднократно сталкивается с необходимостью воспринимать критические замечания в свой адрес. Труднее всего «сохранить свое лицо» под огнем критики. Даже в том случае если критикующий знает и использует соответствующие этические правила, критика воспринимается достаточно болезненно. Это предопределено объективными особенностями человеческой психологии. Специалисты утверждают, что примерно 90% людей не умеют достойно реагировать на критику, замечания и оскорбления.

Если критика направлена лично в ваш адрес, то какой бы горькой она ни была, главное — из любой критики сделать правильный вывод и постараться впредь не допускать высказываний или действий, ее вызывающих.

К критике надо относиться как к неизбежному злу человеческого общения — спокойно и мудро. А можно даже извлечь некоторую пользу, учитывая пословицу: «Никто нас так не учит, как наши враги». Исходя из этого, следует порекомендовать некоторые правила восприятия критики, пропуская которые через собственное сознание, можно снизить остроту рассматриваемой проблемы.

Всегда следует помнить известные принципы восприятия критики:

• если меня критикуют, значит, от меня ожидали большего;

• необходимо деловое восприятие критики вне зависимости от того, кто критикует и в какой форме;

• центральный принцип восприятия критики — «все, что я делаю, я мог бы делать лучше»;

• наиболее ценная критика направлена на несовершенство того, что кажется нормальным;

• отсутствие критики — это показатель пренебрежения или неверия в способность ее нормального восприятия;

• критика позволяет выяснить отношение критикующего к другой стороне;

• необходимо поддержать попытку критикующего конструктивно разобраться в деле, даже если он ошибается.

Как следует реагировать на критику? Подчиненными любая критика, за исключением явного сведения счетов, должна восприниматься как форма помощи в деле устранения недостатков, поэтому критикуемым не следует обижаться на нее. Их задача состоит в том, чтобы, внимательно выслушав и признав имеющиеся недочеты, постараться извлечь из нее пользу и исправить ошибки. Не следует сердиться, обвинять критикующих в нечестности, усложнять отношения; наоборот, нужно искренне их поблагодарить, при необходимости попросить более подробно остановиться на недостатках и поделиться своими взглядами на пути к их устранению.

Соглашаясь со специалистами по деловому общению, Н. А. Литвинцева считает, что есть только один метод достойно реагировать на критику[2]. Метод «Согласись или проиграешь». Суть метода в том, что надо согласиться с тем, что справедливо, а на остальное не реагировать. Например, вам сказали: «Вечно Вы опаздываете». Достойный ответ: «Да, сегодня я опоздал». Причем, фраза должна начинаться с «Да». Критик будет доволен, если мы признаем справедливость его слов, и надолго отстанет с последующими замечаниями в наш адрес. Вы можете просто согласиться с его словами, сделав вид, что решили работать над выявленной им проблемой, а затем оставить все как есть. Наиболее раздражающе действует словесное сопротивление.

Кроме того, в конфликтологии есть метод погашения конфликта, который можно назвать «дайте возможность партнеру выговориться». В соответствии с этим методом не нужно возражать, например, словами «Не кричите на меня, пожалуйста», т. е. пытаться перекрыть клапан «кипящего котла». Лучше использовать детский прием: «Извините, я больше так не буду». Этот прием безукоризненно срабатывает применительно к агрессивному начальнику, который ожидал возражений с вашей стороны, а такая реакция обезоруживает его гнев. Однако не советуем часто извиняться, если в этом нет особой необходимости. Извиняющийся человек не выглядит уверенным в себе.

«Высший пилотаж» в искусстве реагирования — перевод критики в достоинство. Ответ опять начните с «Да». В ответ на замечания в свой адрес скажите, например, следующее: «Да, Вы вправе так думать. Если Вы мне делаете замечание, значит, Вы за мной наблюдаете, значит, моя работа вам интересна...». Или в ответ на замечание: «Вы всегда со мной спорите». Скажите: «Да, в разговоре с Вами удается докопаться до истины».

Если вы уверены, что ваши критики абсолютно не правы, вы все равно признаете их право на собственное мнение. Ни вам, ни вашему руководителю не нужно, чтобы его мнение считалось неправильным. Исходите из того, что ваш руководитель и вы — два разных человека, которые смотрят на вещи по-разному.

Кроме того, Н. А. Литвинцева предлагает еще три правила, которые следует соблюдать при любом способе ответа на любой тип критики.

Спокойствие, только спокойствие. Тон голоса при ответе на критику должен быть спокойным, доброжелательным и заинтересованным. Ехидный, агрессивный или раздраженный тон может все испортить.

Считайте слова. Ответ должен быть предельно кратким. Примерно 5 слов и ни одного лишнего, иначе только подольете масла в огонь. Не следует говорить ~~«Да... но»,~~ так как «но» означает «нет» и вызывает очередную волну критики. И краткость нужна именно для того, чтобы не дать критику нового повода для замечаний, чтобы он не мог «зацепиться» за ваши же слова.

Не спешите с ответом. Не следует сразу отвечать на риторические вопросы, такие как эти: «Что Вы себе позволяете?», «Вы что, с Луны свалились (белены объелись, не с той ноги встали и т. д.)?» На эти коварные вопросы нет достойного ответа. Критик торжествующе сверлит вас взглядом и ждет вашей униженной реакции. Спокойно и доброжелательно спросите: «Вас это действительно интересует?» Установлено, что примерно в 70% случаев критик скажет: «Нет, не интересует», почувствовав некорректность своего риторического вопроса. Значит, вам не надо ничего отвечать. Но если он скажет: «Да, интересует», коротко ответьте в соответствии со смыслом вопроса. Например, на вопрос «Вы что, с Луны свалились?», ответьте «Нет, я землянин». А вот к каким результатам пришли профессиональные психологи, исследуя проблему отношения людей к тем, кто их критикует. Эта информация полезна тем, что показывает, какая форма «выдачи» критических замечаний в наименьшей степени травмирует душу критикуемого и сохраняет его нормальное отношение к критикующему. Американские психологи Аронсон и Линдер в 1965 г. поставили следующий опыт. На протяжении семи экспериментальных сеансов «подставные» участники опыта высказывали похвальные или, наоборот, критические замечания по поводу выполнения заданий испытуемыми. В зависимости от инструкций, полученных «подставными лицами», создавались ситуации четырех типов. От одних людей испытуемые получали на протяжении всех семи сеансов только похвалу; от других — только критику; от третьих — на протяжении первых трех с половиной сеансов только критику, а в течение остального времени только одобрение; от четвертых — наоборот: одобрение в первых трех с половиной сеансах и систематическую критику в трех с половиной последующих. Затем испытуемых попросили, не упоминая о сделанных в их адрес замечаниях, выразить свое отношение к различным участникам эксперимента, оценивавшим их деятельность.

Результаты изумили экспериментаторов. Прежде всего, оказалось, что те «подставные лица», которые высказывали только критику, «нравились» испытуемым очень мало, но те, кто после одних только похвал принимался их критиковать, правились еще меньше. Люди, все время выражавшие только одобрение, очень нравились испытуемым, но самого большого уважения удостоились те, кто сначала критиковал испытуемых, а потом стал хвалить их.

Как объяснить эти результаты? Отрицательные отзывы вызывают у человека напряжение, а следующие за ними похвалы доставляют облегчение и потому особенно высоко оцениваются. Кроме того, мы просто склонны придавать большее значение суждениям человека, умеющего критиковать, но, главное, способного также оценить по достоинству наши качества.

[1]
^{^[1]} Панасюк А. Ю. Управленческое общение: практические советы. С. 62.

[2]

Дата добавления: 2018-11-24; просмотров: 163; Мы поможем в написании вашей работы!

Поделиться с друзьями:

⇐ Предыдущая 1 23

Мы поможем в написании ваших работ!