Метод расстановки приоритетов
Методы принятия управленческих решений
Метод проб и ошибок - метод, ориентированный на действие
С точки зрения организации - это самый простой метод, так как он не требует специальной организации. Метод предполагает перечисление всех возможных вариантов решения проблемы без попытки упорядочить или строго организовать этот процесс.
Этот метод связан с неисследованностью, высоким уровнем новизны проблемы или с недостаточным уровнем профессионализма принимающего решение (небольшой опыт работы, отсутствие знания экспертных методов разработки и принятия управленческих решений).
Метод контрольных вопросов
Позволяет упорядочить процесс отбора вариантов и состоит в том, что варианты перечисляются в последовательности, задаваемой рядом специально подобранных наводящих вопросов. Эти вопросы составляются с учетом особенностей мышления.
На этапе разработки управленческих решений и на этапе выбора варианта управленческого решения используются ключевые слова, построенные в логической последовательности. Например:
• какова проблема (в чем заключается проблема)?
• кто участвует в ее решении?
• кто ее создает?
• где она возникла?
• какие возможны варианты решения?
Метод построен на логической структурной основе, но уровень аргументации часто бывает не очень высок.
Морфологический анализ
Данный метод, разработанный в 1942 г. американским астрофизиком Цвики, используется в целях расширения области поиска различных вариантов решения проблемы. Он предполагает углубленную классификацию объектов и позволяет на основе построения модели (двух-
|
|
|
или трехмерной матрицы) получать новые решения путем составления комбинаций элементов морфологической модели (матрицы). Основные этапы анализа:
1) определение характеристик объекта или задач;
2) определение разновидностей реализации этих задач;
3) формирование морфологической модели в виде матрицы, где
по вертикали отражается совокупность всех задач, которые необходимо решить для достижения поставленной цели. По горизонтали для каждой задачи дается вариант (один или несколько) реализации конкретного решения;
4) получение комбинаций элементов матрицы, причем каждое но вое решение представляет собой сочетание элементов, взятых по одному из каждой строки матрицы;
5) анализ на предмет выявления совместимости элементов в полученной комбинации друг с другом. В случае несовместимости комбинация исключается из рассмотрения. Оставшиеся рассматриваемые варианты оцениваются, сравниваются по критериям, установленным в соответствии с требованиями решения данной проблемы, и выбирается наилучший вариант.
|
|
|
Метод «мозгового штурма»
Бывают ситуации, когда один человек не может принять окончательное решение. Тогда применяют метод «мозгового штурма» (или метод номинальной группы), который полезен в тех случаях, когда необходимо выявить и сопоставить индивидуальные суждения, а затем принять решение. Этот метод был разработан в 1939 г. американским ученым А. Осборном.
Методы мозгового штурма, или мозговой атаки, основываются на следующем психологическом эффекте. Если взять группу в 5—8 человек, каждому из которых независимо предложить и индивидуально высказать идеи и предложения по решению поставленной изобретательской или рационализаторской задачи, то в сумме можно получить N идей. Если предложить этой группе коллективно высказать идеи по той же задаче, то получится N*к идей. При этом оказывается, что N*k намного больше N. Во время сеанса мозгового штурма происходит как бы цепная реакция идей, приводящая к интеллектуальному взрыву.
Метод мозгового штурма предназначен для активизации поиска различных вариантов решений и выбора из них наилучшего. Он широко применяется в управленческой практике с целью получения максимального количества оригинальных идей за короткий промежуток времени (30 мин, максимум 40 мин). Причем экспертами являются как генераторы идей — специалисты в этой сфере, так и генераторы идей — дилетанты (специалисты в другой сфере).
|
|
|
Метод мозгового штурма предполагает разделение по времени и по исполнителям этапов «штурма». Участников разбивают на «генераторов» и «критиков». Генераторы высказывают как можно больше идей, а критики оценивают их идеи. Все высказанные идеи записывают на бумаге или на магнитофон.
Виды мозговой атаки
Правила проведения мозговой атаки:
• краткость высказывания идеи (менее 1 мин);
• отсутствие критики высказанных предложений;
• возможность развития идеи, высказанной ранее;
• возможность записи идей на магнитофонную пленку.
Существует несколько видов мозговых атак.
Прямая мозговая атака («мозговой штурм»). Постановка задачи перед творческой группой — участниками мозговой атаки — может иметь самую различную форму и содержание. Однако в ней должны быть четко сформулированы два момента: что в итоге желательно получить или иметь и что мешает получению желаемого. Постановка задачи для «мозгового штурма» должна отличаться краткостью изложения. Она может быть представлена в виде описания проблемной ситуации. Иногда имеет смысл дать более детальное изложение постановки, когда описание проблемной ситуации дополняют предварительной формулировкой задачи в соответствии с операцией.
|
|
|
Оптимальное число участников в творческой группе для проведения сеанса мозговой атаки составляет 5—12 человек, хотя допустимо и меньшее, и большее число участников.
Цель проведения прямой мозговой атаки состоит в выработке управленческого решения путем обсуждения предложенных идей для
решения данной проблемы. Метод прямого мозгового штурма целесообразно использовать:
• при решении изобретательских и рационализаторских задач в
самых различных областях техники и видах деятельности, в том
числе управленческой (по форме, деятельности и глубине
проработки);
• на различных этапах решения творческой задачи и на различных стадиях разработки и проектирования изделий;
• в сочетании с другими эвристическими методами.
Обратная мозговая атака.Воснове обратной мозговой атаки
лежит закон прогрессивной конструктивной эволюции. Согласно этому закону переход к новому происходит через выявление и устранение дефектов в существующем. Таким образом, обратная мозговая атака не генерирует идеи, а целиком направлена на критику уже имеющихся идей.
Метод обратной мозговой атаки ориентирован на решение первой творческой задачи, то есть цель обратной мозговой атаки заключается в составлении наиболее полного списка недостатков рассматриваемого объекта, который подвергается ничем не ограниченной критике. Объектом обратной мозговой атаки может быть конкретное изделие, процесс, сфера обслуживания и т. д.
Формулировка задач для обратной мозговой атаки должна содержать краткие и достаточно исчерпывающие ответы на следующие вопросы: что представляет собой объект, который требуется улучшить, какие недостатки объекта известны, что требуется получить в результате мозговой атаки, на что нужно обратить особое внимание.
Обратная мозговая атака может быть использована в следующих случаях:
• при уточнении постановки изобретательских и рационализаторских задач;
• при разработке технического задания или технического предложения;
• при проведении экспертизы проектно-конструкторской документации на любой стадии разработки.
Двойная мозговая атака. Суть двойной мозговой атаки заключается в том, что после проведения прямой мозговой атаки делается перерыв от двух часов до двух-трех дней, затем еще раз повторяется прямая мозговая атака. При двойной мозговой атаке число участников может возрасти до 20 и более человек. Обсуждение задачи идет в непринужденной обстановке и во время перерыва, при этом допускается критика высказанных идей, причем как бы «неофициальная». После перерыва генерация высказанных идей продолжается, но уже с учетом высказанных замечаний.
Теневая атака: мнения фиксируются на бумаге, затем выполняется их обработка.
Метод индивидуального мозгового штурма: человек поочередно выполняет роли «генератора» и «критика».
Метод расстановки приоритетов
Используется для оценки и выбора наилучшего варианта управленческого решения. Его применение предполагает попарное сравнение вариантов решения проблемы по определенным критериям. При этом используются следующие символы:
> — если данный вариант лучше (1,5);
= — если сравниваемые варианты равны (1);
< — если данный вариант хуже другого (0,5).
Обоснование выбора лучшего варианта управленческого решения по методу расстановки приоритетов производится по следующему алгоритму:
1) определение критериев отбора предпочтительного варианта решения;
2) сопоставление систем сравнения вариантов по каждому критерию;
3) построение матрицы смежности по каждому критерию (К);
4) определение абсолютного приоритета Р.к а6с;
5) определение относительного (нормированного) приоритета РЛ ага;
6) построение системы сравнений для критериев и т. д. (как и для вариантов);
7) вычисление комплексного показателя приоритета варианта Р отн/ком /J
8) выбор наиболее приоритетного варианта по максимальному значению комплексного показателя приоритета варианта ? Р отн/ком
Метод дерева решений
Метод имеет несколько вариаций — дерево решений, дерево целей, эффективно реализуется путем коллективной экспертизы.
Суть метода дерева целей сводится к тому, что группа экспертов дает свою оценку всем направлениям и вариантам решения проблемы, выделяя наиболее приоритетный путь (вариант).
Метод показывает «пробелы», которым не уделили внимания.
Принцип построения:
1) четкая иерархия;
2) полнота.
3) Формирование результатов выполняется в несколько этапов.
Этап 1. Формирование группы экспертов с высоким уровнем компетентности. Количество экспертов может быть от 7 до 15 человек. В состав группы, как правило, включаются эксперты, которые непосредственно работают в этой области знаний. При этом уровень их компетентности Ктмп оценивается с учетом их осведомленности (коэффициент осведомленности К осв) и аргументации их предложений (коэффициент аргументации К ):
Осведомленность и аргументированность определяются следующими характеристиками:
1) наличие у экспертов научных трудов в этой области (их теоретическая база, образование);
2) наличие у экспертов опыта работы в данной сфере;
3) источники аргументации (специальная литература, периодическая и патентная литература, всевозможные отчеты, электронные средства передачи информации, в том числе Интернет);
4) участие в симпозиумах, конференциях и совещаниях.
Совокупность этих оценок характеризует уровень компетентности каждого члена экспертной группы.
Считается, что допустимый уровень компетентности группы экспертов должен быть больше или равен 0,67. В этом случае группа имеет основание приступить к экспертным оценкам. В противном случае необходимо еще раз проанализировать состав группы с целью отстранения от работы менее компетентных экспертов.
Этап 2. Оценка относительной значимости, приоритетности, которая производится экспертами на каждом уровне дерева целей.
Для этого используется система балльных оценок — как правило, 5-ти или 10-балльная.
Дата добавления: 2018-04-15; просмотров: 1682; Мы поможем в написании вашей работы! |
Мы поможем в написании ваших работ!