Краткосрочные критерии эффективности включают в себя: продуктивность, эффективность, качество, гибкость, удовлетворенность.
Продуктивность – способность организации обеспечить необходимое количество и качество продукции в соответствии с требования внешней среды, т.е. удовлетворить потребности покупателей, клиентов, партнеров. Она дает оценку усилиям руководителей, направленным во внешнюю среду. Показателями продуктивности могут быть объем прибыли, объем продаж, рыночная доля, количество клиентов и т.п.
Эффективность организации (в некоторых работах этот критерий называют производительностью) – это отношение того, что мы имеем на выходе организации, к тому, что было на входе. Это соотношение затрат и результатов работы организации. Показателями эффективности могут быть стоимость единицы продукции, затраты в расчете на одного клиента, отношение прибыли к издержкам или объемам продаж, выработка на одного работника, доходность акционерного капитала или активов предприятия
и т.п.
Качество – степень удовлетворения запросов клиентов и покупателей, при этом оценки исходят от самих покупателей и
клиентов.
Гибкость реакции – это способность организации перераспределять ресурсы с одного вида деятельности на другой для удовлетворения запросов покупателей. Основывается на гибких производственных системах. Гибкость означает способность адекватно реагировать на изменения как внешней среды (покупателей, поставщиков, конкурентов, органов власти), так и внутренней (менеджмент, персонал), своевременно перестраивая функции управления.
|
|
|
Удовлетворенность персонала означает, что работники предприятия чувствуют себя комфортно и удовлетворены своей ролью в организации. Организация как социальная система предоставляет выгоды своим работникам, точно так же, как она предоставляет выгоды своим покупателям и клиентам. Показателями удовлетворенности могут быть отношение работников к порученному делу, текучесть кадров, опоздания, жалобы.
Среднесрочные критерии эффективности. Это конкурентоспособность организации, которая характеризует положение организации в отрасли (на рынке) и ее способность вести успешно конкурентную борьбу.
Развитие означает реализацию упреждающих стратегий, позволяющих своевременно реагировать на изменения в случае их возникновения. Такой подход, предполагающий значительные инвестиции, может приводить к снижению эффективности использования ресурсов в краткосрочном периоде, но является залогом выживания на рынке.
В качестве измерителя эффективности деятельности предприятия в перспективе часто используется показатель Q. Тобина – рыночная оценка балансовой стоимости активов. Рассчитывается как соотношение между рыночной стоимостью фирмы (стоимость активов + долговые обязательства) и восстановительной стоимостью активов предприятия. Показывает, насколько рыночная оценка фирмы выше совокупности ее активов. Этот показатель сильно зависит от ожиданий финансовых рынков. При этом инфляция занижает балансовую стоимость активов в противовес его рыночной стоимости.
|
|
|
Долгосрочный критерий эффективности. Каждая организация стремится к выживанию, и ей это удается, если менеджмент обеспечивает краткосрочную и среднесрочную эффективность.
К основным направлениям реструктуризации организации относится:
1) изменения в организационной стратегии;
2) изменения организационной и правовой формы
бизнеса;
3) изменения структуры и системы управления.
1 направление. Изменения в организационной стратегии. Если говорить о реструктуризации бизнеса, то на основе комплексной диагностики предприятия необходимо дать ответы на следующие вопросы:
̶ какие виды деятельности предприятия (бизнесы) осуществляются в настоящее время и насколько они эффективны;
̶ какие виды деятельности имеют рыночную перспективу и представляют интерес с точки зрения выбранной стратегии его развития (это профильные виды бизнесы);
|
|
|
̶ какие виды деятельности имеют рыночную перспективу, но не представляют интереса для предприятия с точки зрения выбранной стратегии его развития (непрофильные виды бизнеса);
̶ какие виды деятельности предприятия не имеют рыночной перспективы и должны быть ликвидированы (бесперспективные виды бизнеса);
Ответы на эти вопросы позволят определить направления реструктуризации и создать эффективную бизнес–структуру предприятия.
Можно выделить три базовых подхода к формированию стратегии организации. Первый основан на матрице Ансоффа «продукт–рынок» и более применим для растущих организаций, выходящих на рынок. Второй основан на базовых стратегиях М. Портера и наиболее успешен в условиях насыщенного рынка. Третий основан на цикле развития предприятия и предлагает стратегические альтернативы в соответствии со стадией развития предприятия: стратегия роста (для предприятий на стадии роста), стратегия стабилизации (для предприятий в условиях нестабильности объема продаж и доходов), стратегия выживания (оборонительная стратегия в условиях глубокого кризиса предприятия).
2 направление. На этапе изменения организационной (правовой) формы бизнеса:
|
|
|
1. Уточняется организационно–правовой статус организации в соответствии с Гражданским кодексом РФ:
- хозяйственные товарищества;
- общества:
̶ с ограниченной ответственностью;
̶ с дополнительной ответственностью;
̶ акционерные (открытые и закрытые);
- производственные кооперативы;
- государственные и муниципальные предприятия; некоммерческие организации.
2. Выбираются формы изменения структуры собственности и активов:
1. Расширение сфер деятельности: слияние; присоединение; создание филиалов и представительств; покупка имущества; аренда имущества; лизинг имущества; приватизация; совместное предприятие; участие в инвестиционных проектах; венчурные инвестиции; лицензирование; маркетинговые соглашения; технологическое участие; франчайзинг.
2. Сокращение сфер деятельности: разделение; выделение, продажа имущества; сокращение собственного капитала; сдача имущества в аренду; безвозмездная передача активов; передача имущества в зачет обязательств; консервация имущества; ликвидация отдельных подразделений предприятия
3. Изменение структуры собственности выражается в изменениях состава собственников (пайщиков, акционеров) и их структуры (степени концентрации капитала), а также в реструктуризации задолженностей предприятия.
Можно выделить стратегическую реструктуризацию собственности и оперативную реструктуризацию.
Стратегическая реструктуризация собственности как правило, проводится для предупреждения кризисных ситуаций.
Концентрация капитала. Эффективность контроля за менеджерами со стороны акционеров растет с увеличением концентрации акционерного капитала: с ростом доли акционера в капитале предприятия у него появляется все больше стимулов для контроля менеджеров.
Для улучшения корпоративного управления не меньшее, чем степень концентрации собственности, значение имеет тип собственника.
Собственность в руках менеджеров. Увеличение принадлежащей руководителям доли акционерного капитала стимулирует менеджмент к максимизации долгосрочной прибыли. При этом если менеджеры владеют большими пакетами акций в больших компаниях, они начинают проявлять чрезмерную осторожность в проведении изменений: будут «окапываться», предпочитая «легкую жизнь».
Внешние собственники. Считается, что концентрация капитала у внешних акционеров способствует установлению более жесткого контроля над менеджментом.
Собственность в руках работников предприятия. Многие считают, что это препятствует повышению эффективности корпоративного управления: работники имеют разные цели и разную ценность для фирмы (разные возраст, квалификация, подразделение). Меньше возможности привлечения капитала из внешних источников, так как возрастают риски использования средств дляоплаты труда, а не капитала. Но помогает решать классический конфликт между трудом и капиталом, проблемы взаимоотношений менеджеров и работников, повышает заинтересованность работников в результатах деятельности предприятия и их участие в управлении им.
Государственная собственность. Часто критикуется как неэффективная: нет четких стимулов к улучшению результатов деятельности фирмы, неэффективное ценообразование, возможность политического вмешательства, проблемы человеческого капитала. Вместе с тем государственная собственность позволяет сохранить контроль со стороны государства над важнейшими стратегическими ресурсами развития страны.
Оперативная реструктуризации собственности используется как для предупреждения кризисных ситуаций, так и для выхода из них применяются следующие методы изменения структуры акционерного капитала:
- дополнительная эмиссия акций;
- выкуп собственных акций с последующим их аннулированием или продажей стратегическому инвестору;
- конвертация различных ценных бумаг эмитента в
акции.
1. Дополнительная эмиссия акций. Две цели:
1) привлекаются внешние инвестиции;
2) акции используются как расчетное средство при формировании холдинговых структур.
Способы размещения дополнительной эмиссии: по закрытой ипо открытой подписке или комбинация этих способов.
Закрытая подписка проводится между существующими акционерами по заниженной по сравнению с рыночным курсом цене акционеры контролируют изменение структуры капитала. Открытая подписка расширяет круг инвесторов, состав и структуру акционерного капитала невозможно контролировать.
В процедурах банкротства дополнительная эмиссия акций используется как инструмент привлечения средств для расчетов с кредиторами по накопленным долгам либо для погашения задолженности путем обмена долгов на акции в рамках мирового соглашения.
В процедурах банкротства размещение дополнительных обыкновенных акций предприятия–должника может проводиться галька по закрытой подписке, чтобы защитить инвесторов от риска приобретения неликвидных акций. При этом существующие акционера имеют преимущественное право на приобретение дополнительный обыкновенных акций должника.
2. Выкуп собственных акций – это приобретение ранее размещенных акций предприятия на вторичном рынке. Аккумулированные таким образом акции либо продаются стратегическому инвесторе (за счет чего можно рассчитаться по долгам и завершить процедура банкротства полным восстановлением платежеспособности предприятия), либо погашаются, если принято решение об уменьшения уставного капитала.
3. Конвертация ценных бумаг эмитента в акции. Конвертации можно подразделить на следующие типы:
- консолидация акций; две или более размещенные акции конвертируются в одну акцию той же категории; стоимость уставного капитала при этом не меняется. Используется дли «выдавливания» мелких акционеров;
- дробление акций; это конвертация акций в
акции меньшем стоимости без изменения уставного капитала акционерного общества. Используется компанией для повышения
ликвидности (оборотоспособности) и оживления вторичного рынка своих акций;
- конвертация акций в акции с иными правами;
- конвертация облигаций в акции; дает их владельцу право на получение обыкновенных акций в определенное время по установленной цене. Выпуск конвертируемых акций можно рассматривать как отложенную эмиссию обыкновенных акций.
Конвертацией могут воспользоваться агрессивные инвесторы для приобретения контрольного пакета акций компании. В ряде случае это заметно дешевле, чем прямая скупка акций.
4 направление. Проводится реструктуризация имущественного комплекса предприятия. Цель – создать структуру активов (движимого и недвижимого имущества, имущественных прав), которая позволила бы реализовать стратегию развития предприятия.
Основные меры по реструктуризации имущественного
комплекса:
- консервация, продажа или сдача в аренду неиспользуемого недвижимого имущества;
- продажа объектов незавершенного строительства;
- продажа или сдача в аренду неиспользуемых материальных активов: оборудования, материалов, комплектующих
и т.п.;
- консервация или списание мобилизационных
мощностей;
- продажа объектов социальной и коммунальной инфраструктуры. В результате, как правило, снижается порог безубыточности для данного предприятия.
Существует два способа проведения реструктуризации имущественного комплекса предприятия:
- непосредственное отчуждение материальных активов (продажа, безвозмездная передача, сдача в аренду, списание); оно уменьшает активы и валюту баланса предприятия;
- замещение активов предприятия на право участия в новой организации, создаваемой на базе этих активов. Создаются новые юридические лица, а доли участия в их капитале оплачиваются за счет имущества реорганизуемого предприятия. При этом валюта баланса не меняется, отдельные статьи актива баланса уменьшаются, и увеличивается статья «долго срочные финансовые вложения» внеоборотных активов.
3 направление. При изменении структуры и системы управления организацией проводится декомпозиция целей и задач организации с соответствующей привязкой ее подразделений. Выбирается тип организационной структуры.
Иерархические структуры (формальные, механистические, бюрократические, классические, традиционные); характеризуется жесткой иерархией власти, централизованным принятием ранений, формализацией используемых правил и процедур, узко определенной ответственностью:
- элементарная структура;
- линейно-штабная структура;
- линейно-функциональная структура;
- дивизиональная структура;
- продуктовая;
- структура с ориентацией на клиента;
- региональная структура;
- структура на базе бизнес-единиц;
- смешанная структура.
Адаптивные структуры (органические, гибкие); характеризуются размытостью управления – небольшим количеством уровней управления, гибкой структурой власти, децентрализацией принятия решений, слабым (умеренным) использованием формальных правил и процедур, широко определенной
ответственностью:
- проектная;
- командная;
- матричная;
- групповая;
- программно–целевая;
- бригадная.
- структуры на групповом подходе;
Сетевая структура. Начиналась с анализа неформальных связей в организации, теперь говорится о создании сетей предприятий. Возможны две организационные модели:
1) сетевая структура вокруг крупной организации, которая собирает вокруг себя фирмы меньшего размера, поручая им выполнение специальных задач и выбирая тех, кто отличается высокой адаптивностью, творческим потенциалом; мелкие структуры попадают в зависимость от мощного партнера;
2) сеть предприятий, близких по размеру, юридически самостоятельных, но поддерживающих устойчивость друг друга, что важно для всех, ибо повышает конкурентоспособность производимых товаров и стимулирует рост; при этом несколько ключевых фирм управляют связями, стимулируя инновационные и коммерческие процессы, упрощая задачи предприятий – членов сети.
Обычно антикризисная управляющая компания имеет в своем составе функциональные подразделения, соответствующие основным функциям антикризисного управления, которые объединяются в комплексную команду по антикризисному проекту.
Отдельные вспомогательные антикризисные функции, такие, как оценка, аудит и т.п., выполняются в рамках этих антикризисных проектов привлеченными компаниями и специалистами (аутсорсинг). В кризисной ситуации по каждому антикризисному проекту обеспечивается четкое и жесткое централизованное управление и контроль его выполнения.
Дата добавления: 2016-01-05; просмотров: 19; Мы поможем в написании вашей работы! |
Мы поможем в написании ваших работ!