Особенности японского менеджмента
Тема 4. Современные модели менеджмента
Особенности американского менеджмента
Многие достижения американской теории и практики управления тру-дом и стимулирования развития социально-трудовых отношений завоевали себе всемирную славу. Они повсеместно изучаются и копируются. Передо-виком в этом направлении деятельности является крупнейшая и наиболее прибыльная корпорация США — «I.В.М.». Она была создана в 1914 году. Это самая прибыльная корпорация мира с объемом продаж более 50 млрд. долл., с числом занятых 400 тыс. чел., способная через каждые 10 лет удваи-вать свои доходы. Данная корпорация бросила вызов другим и успешно справилась со своей задачей. Ее основатель - Уотсон - старший разработал свой метод стимулирования труда, который заставил практически всех ра-ботников эффективно и качественно трудиться.
Вся система управления основывалась и в, настоящее время основывает-ся на общих принципах, которые условно можно разделить на две более или менее равноценные части. Основной смысл первой части заключается в со-
здании доверия между руководителями и подчиненными, между самими под-
чиненными за счет ясности в подходах управления через стимулированиетруда. Составляющие первой части:
1. Глубокие убеждения в совместных этических ценностях. Они основы-ваются на ясных целях и задачах трудовой деятельности, а также способах их достижения и решения. Все работники должны быть убеждены, что достичь их можно только путем роста своего профессионального уровня, качествен-ного и эффективного труда.
|
|
|
2. Политика полной занятости. Она реализуется на всех этапах произ-водственного процесса. Работнику создаются все необходимые условия для полной трудовой отдачи в процессе рабочего времени. Этому подчинены условия и организация труда, весь производственный цикл.
3. Обогащение работ. Каждому работнику фирмы с учетом его социаль-но-психологических характеристик, квалификации по мере возможностей подбирается работа, которая представляется ему белее интересней, содержа-тельной и посильной.
4. Личные стимулы к труду. На фирме разработана целая система гибко-го поощрения работников, главным образом материального, которая заинте-ресовывает их в поиске резервов и возможностей трудиться более эффектив-но и качественно. Она в определенной степени поощряет принятие ими и вы-соких обязательств перед фирмой.
5. Неспециализированная карьера. Суть ее состоит в том, что по жела-нию сотрудника (ему предлагают через определенное время работы по дан-ной профессии, специальности перемещение) его перемещают на другое ра-бочее место, на другой участок работы. Эти перемещения могут быть как по горизонтали, так и по вертикали.
|
|
|
6. Личное участие работника в принятии решения. Участие обычно про-исходят на основе консенсуса. Обычно на фирме через определенные проме-жутки времени проводится опрос общественного, мнения по какому-нибудь актуальному вопросу. Результаты опроса учитываются при принятии управ-ленческого решения. Если большинство опрошенных высказалось отрица-тельно по изучаемому ключевому вопросу, то решение не принимается. То есть, работники фирмы имеют своего рода право «вето».
7. Неявный контроль. Каждый работник хорошо информирован о целях
и задачах фирмы, знает, чего от него хотят, что скрывается за его производ-ственными показателями и он контролирует в процессе своей трудовой дея-тельности не только себя, но и как бы «скрыто» своих коллег по работе. Если на каком-то участке допускается брак, то данная ситуация обязательно станет предметом обсуждения, так как от этого в определенной степени зависит экономический результат всех. И данное поведение работника не считается каким-то «предательством» по отношению к своим коллегам.
8. Утверждение высокой культуры труда. В данном случае уделяется большое внимание условиям и содержанию труда, механизации и автомати-зации всех производственных процессов, культуре поведения в процессе производственной деятельности (экономия рабочего времени, сырья матери-алов, топлива, электроэнергии и т.д.).
|
|
|
9. Холистический подход к работнику. Фирма видит свое предназначе-ние в удовлетворении буквально всех потребностей, свойственных ее работ-никам. Эти потребности могут быть как материальные, так и социальные. Практический анализ работающих на американских фирмах показывает, что работа позволяет значительно безбедно им жить, пользоваться социальными
и другими благами.
Вторая часть включает те принципы управления, которые свойственны только этой фирме и предполагают развитие у работников анархии и инди-
видуализма. Считается,что в таких,искусственно созданных условиях ра-ботник должен планировать и управлять своей судьбой и соответственно ко-ординировать свое трудовое поведение. Эти принципы следующие:
1. Сильная вера в индивидуализм (уважение к человеку). Это официаль-но провозглашенная политика фирмы. К мнению работника прислушивают-ся, с ним считаются. Поощряют почти все формы активности работника. Ему
|
|
|
постоянно доказывают, что он основная фигура фирмы и призывают его сле-довать принятым компанией убеждениям.
2. Четкая кадровая политика. Службы управления персоналом имеют всю полноту информации о каждом работнике, сотруднике фирмы, «ведут» его по служебной и профессиональной лестнице предприятия, формы, орга-низации. Эти службы составляют схемы возможных перемещений сотрудни-ков в должности в организационной структуре формы с учетом ожидаемых вакансий. Параллельно осуществляется большая работа по планированию работниками своей карьеры. Это приносит немалый косвенный эффект, так как стимулирует более интенсивную работу руководителя или специалиста над собой, что нередко дает положительный результат и при его работе в за-нимаемой должности и большие основания для периодического повышения его заработной платы.
3. Единый социальный статус работников. Он не связан со служебным положением работника. Все работники фирмы находятся в одинаковых де-мократических условиях, пользуются одинаковым вниманием, как бы «все равны». Руководитель фирмы, руководители других служб и подразделений одинаково относятся с уважением и вниманием ко всем работникам, незави-симо от статуса и занимаемой должности.
4. Привлечение на работу специалистов высшей квалификации. Фирма принимает на работу специалистов только высшей квалификации, это позво-ляет ей экономить на обучении и переобучении работников.
5. Расширенная подготовка и переподготовка всех работников. На фир-ме существует график подготовки и переподготовки кадров, который строго выполняется. Это позволяет работникам фирмы полностью реализовать свой потенциал.
6. Максимальное делегирование полномочий работникам, вплоть до са-мых низовых исполнителей. В американской литературе данная форма полу-чила название «партисипативные методы управления»: когда наемному ра-ботнику на всех уровнях делегируются дополнительные полномочия в управлении производством, участии в собственности, в распределении при-были, в подготовке и принятии какого-нибудь решения и т.д. И, как показы-вает опыт внедрения этих методов управления и стимулирования труда, предприниматели совершенно не боятся потерять свое влияние на фирмах.
7. Намеренное затруднение деятельности линейных руководителей. Это одно из самых успешных нововведений, предпринятых фирмой. В данном случае сознательно снижается роль линейных руководителей, а подчиненным предоставляется возможность полностью реализовать свой потенциал. У подчиненных расширяется самостоятельность, а руководители вынуждены искать пути по улучшению управления.
8. Поощрение несогласия. Это способ развития в людях индивидуализ-ма. Суть его состоит в поощрении расхождения во взглядах.
9. Поощрение горизонтальных связей. Сознательно разрушаются верти-кальные взаимосвязи, чтобы затем их заменить горизонтальными, возникши-ми в противовес вертикальным.
10. Институционализация изменений. Если изменения дают положи-тельный результат, то они официально закрепляются как социальный инсти-тут.
Что касается карьерного продвижения, то большинство американских фирм придерживаются вертикальной модели развития карьеры для руково-дителей и специалистов. Руководство компании стремится создать условия для служебного роста молодых специалистов и привязать их я своей органи-зации, в частности за счет подготовки управленческих кадров. Подготовка руководящих кадров обусловлена необходимостью подготовки резерва вза-мен уходящих на пенсию, ростом организации, усложнением ее задач.
Практика показывает, что далеко не каждый человек имеет желание и способности к руководящей работе. Как правило, деятельность по подготовке кадров сосредоточена на высших уровнях управления организацией.
Принципы, объединенные в перечисленные выше две группы, дополня-ют друг друга, а объединение их позволяет представить успешно действую-щую и развивающуюся корпорацию XXI века.
Особенности японского менеджмента
Япония в настоящее время является лидером индустриального развития не только в Азии, но и во всем мире. До начала 60-х годов XX века исследо-ватели называли ее «отсталой страной». Япония отставала от США и Запад-ной Европы, в которых к тому времени произошли гигантские изменения в производственной, социальной и культурной сферах, связанные с научно-технической революцией и ее социальными последствиями.
Необходимость в сжатые сроки преодолеть это отставание предопреде-лила создание специфической модели экономического и технологического способа производства и управления социально-трудовыми отношениями.
Эти модели основывались на так называемом «японском типе управле-ния» и «японской системе стимулирования активности и трудовой мотивации работников». Все это привело к формированию качественно новой парадиг-мы производственных отношений, которая в отличие от американского раци-онализма, пронизана гуманизмом, дает возможность полностью раскрыть личностный потенциал каждого работника. Успех данной системы управле-ния складывается из многих слагаемых, но главное — из умения работать с людьми.
Япония нашла свой вариант современного управления с «человеческим лицом», вовлекая всех работников в дела предприятий, фирм, в изготовление качественной продукции с низкими издержками. В бедной естественными ресурсами стране традиционно культивируется мораль: «Наше богатство — человеческие ресурсы» и стараются создать условия для их наиболее эффек-тивного использования. Для своей фирмы японец обычно трудится очень много — это одно из проявлений отождествления себя с фирмой. Постоянно внушая каждому, что его личное благополучие зависит от результатов рабо-ты фирмы, используя немалые выплаты сотрудникам на социальные цели и
другие материальные и духовные стимулы, японское управление добивается высокой интенсивности и производительности.
Японская система управления и стимулирования труда основывается на следующих положениях:
1. Пожизненный наем рабочих и служащих.
Пожизненный наем рабочих и служащих в крупных фирмах охватывает до 30% рабочей силы. Он ставит постоянных работников в привилегирован-ное положение. У них есть гарантия работы, ежегодного роста доходов (за каждый отработанный год автоматически увеличивается заработная плата), хорошее социально-культурное обеспечение (60% японцев, имеющих соб-ственное жилище, сделали это с помощью финансовой поддержки своей фирмы), полное обеспечение медицинской страховки, выдача определенной денежной суммы в связи с рождением ребенка, выделение стипендий детям на обучение в университетах и колледжах и т.д. Чем дольше человек работа-ет в копании, тем выше его заработная плата и должность; перешедший в другую компанию служащий лишается трудового стажа и начинает все сна-чала.
2. Принцип «старшинства».
Он обеспечивает повышение заработной платы в зависимости прежде всего от стажа работы, от уровня квалификации (всякое повышение разряда обязательно приводит к повышению заработной платы, причем чем выше ранг сотрудника, тем больше размер добавки, которую он получит] Данная система является основой для формирования служебной карьеры и является наиболее важным мотивационным и стимулирующим фактором для усерд-ной работы и активного соучастия во всех делах своей фирм), результативно-сти труда.
3. Разносторонняя подготовка кадров. Она предусматривает обязатель-ное регулирование повышения квалификации работников без отрыва от про-изводства, на рабочих местах и обеспечивает их должностное продвижение. Система обучения тесно связана с квалификационной системой. В силу этого каждый сотрудник фирмы прямо заинтересован в постоянном усовершен-ствовании своих знаний и умений. Сразу после поступления на работу в ту или иную фирму каждый сотрудник проходит обязательный курс обучения. Главными задачами курса являются следующие:
• формирование сотрудника, гордящегося своей принадлежностью к данной фирме;
• обучение основным практическим умениям и навыкам;
• формирование моральной устойчивости и физической выносливости;
• воспитание самосознания и чувства ответственности;
• формирование сотрудников, способных стать генераторами новых
идей.
И только после первоначального обучения сотрудник может быть опре-делен на соответствующее рабочее место. После распределения на соответ-ствующую должность он включается в программу обучения на рабочем ме-
сте. Программа обучения на рабочем месте предусматривает и перевод пре-тендента на более высокую должность.
Уровень умений и знаний, получаемых в рамках существующей системы обучения на рабочем месте и вне его, по мнению независимых японских экс-пертов по управлению является исключительно высоким; сотрудники, не по-лучившие образования, в процессе обучения внутри фирмы приобретают квалификацию и специальные знания, необходимые для успешной работы вне фирмы. Весь процесс обучения в данном случае обязательно контроли-руется непосредственным руководителем.
4. Планомерное перемещение кадров из одного функционального под-разделения в другое. Такой способ перемены работы, своего привычного ра-бочего места играет громадную положительную роль. На новое рабочее ме-сто переносится все положительное и прогрессивное с прежнего, работник более критически подходит и к новому рабочему месту.
Важным моментом для формирования служебной карьеры в той или иной фирме является «ротация», то есть смена рабочего места и одновремен-но обучение (обучение идет строго по графику через определенное время ра-боты) новой специальности (профессии). Порядок ротации исходит из того, что длительное пребывание работника на одном месте приводит к потере ин-тереса к работе, снижению уровня активности и ответственности. Поэтому трудовая ротация по горизонтали является нормой. Разновидностью системы ротации является так называемая «система назначения на должность». Кан-дидат на выдвижение переводится, например, из финансового отдела в бух-галтерию, в отдел сбыта, в отдел маркетинга, в отдел планирования и т.д. Ро-тация и продвижение часто происходят одновременно. При освобождении какой-либо должности в компании на нее объявляется конкурс, в котором может участвовать каждый сотрудник, отвечающий всем необходимым тре-бованиям. Показатель частоты ротаций зависит от ряда обстоятельств: воз-раста, стажа, специальности.
5.Система горизонтальной координации предполагает, что на низовом уровне создается сеть специальных управленческих органов (совет мастеров, совет бригадиров, совет менеджеров и т.д.), которые позволяют оперативно и результативно решать большинство организационных и управленческих во-просов.
6. Особая процедура принятия решений. От общепринятой она отлича-ется тем, что большое количество времени тратится на всестороннюю подго-товительную работу перед принятием решения работниками, социальными группами и т.д., которых знакомят со всеми тонкостями (последствиями) в случае принятия решения, с ними советуются, их практически делают со-участниками будущих решений. Время, затраченное на подготовительную работу, не пропадает, оно компенсируется быстротой реализации принятого решения и меньшей степенью конфликтности. Качество решений высокое, а ошибок мало, ибо обрабатывается большое количество дополнительной ин-формации.
Вовлечение работников в «малые производственные группы по усовер-шенствованию, трудовой деятельности». Они сейчас более известны подназванием «движение за самоконтроль», «движение за бездефектную про-дукцию», «кружки контроля качества» (ККК), «кружки за снижение себесто-имости» и т.д. По официальным данным, около 95% японских компаний ак-тивно развивают эти и некоторые другие малые производственные группы. В целом, говоря об организационном феномене «кружков контроля качества», можно выделить следующие положительные моменты:
1) повышение образовательного уровня членов ККК;
2) повышение уровня производственных умений и навыков;
3) повышение уровня внутрифирменной коммуникации как непосред-ственно на рабочем месте, так и между различными звеньями по горизонтали
и по вертикали;
4) улучшение психологического климата на производственных участках;
5) активизация творческого потенциала членов ККК;
6) превращение ККК в дополнительный стимул более усердной работы. Самым важным моментом в механизме увязывания личных профессио-
нальных интересов каждого сотрудника с результатами производственного участка, на котором последний трудится, является система оценок прилагае-мых им усилий. В японских фирмах стремятся к тому,чтобы эта система быласоздана на основании всем понятных и ясных критериев. Считается, что си-стема оценок должна отражать задачу стоящие перед отдельным производ-ственным участком, но отвечать нуждам и потребностям всей организации. Как правило, разрабатывается широкий набор критериев, которые достаточ-но эластичны и позволяют приспособить их к различным видам деятельно-сти.
Самый важный момент при выставлении оценок — это своевременность и точность выполнения поставленной подразделению задачи. В японских корпорациях различают два основных типа оценок. К первому типу относят оценки, выставляемые вышестоящим начальством своим сотрудникам. Су-ществует три уровня таких оценок:
1) оценка со стороны непосредственного руководителя;
2) со стороны отдела, службы, цеха работника;
3) со стороны административного руководства фирмы. Существуют следующие критерии оценок:
· Трудовые результаты:
- объем выполняемой работы;
- качество работы;
- результаты деятельности, находящиеся за границами непосредственных трудовых обязанностей (работа в кружках контроля качества и другие внес-лужебные обязанности).
· Отношение к служебным обязанностям:
- трудовая дисциплина;
- работа с группой;
- активность и самостоятельность.
· Стремление к служебному росту и развитию:
- саморазвитие;
- результативность деятельности.
· Специфические проявления и результаты.
Оценки по всем вышеперечисленным параметрам отражаются на ре-зультатах периодического годового повышения заработной платы. Эта оцен-ка учитывается также и при формировании балла, влияющего на процедуру повышения квалификационного уровня.
Другой документ, отражающий оценку вышестоящего начальства по от-ношению к работнику — «Мнение непосредственного руководителя по ре-зультатам обучения сотрудника на рабочем месте». Оценка, зафиксированная в этом документе, заодно с оценкой реальных результатов сотрудника участ-вует в процедуре повышения квалификационного уровня, влияет на форми-рование размера заработной платы сотрудника в целом.
Второй тип оценки, выставляемой в японских фирмах, — это «Карта це-лей развития которые, себе ставит сотрудник». Эта карта фактически пред-ставляет собой самооценку работника (мнение работника о себе).
В японской системе есть свои особенности и с формированием заработ-ной платы, которые можно использовать и в России. Заработная плата явля-ется важным инструментом управления и стимулирования трудовой деятель-ности. Зарплата определяется прежде всего размером трудового стажа и ре-зультатами труда. Например, на фирме «ХИТАЧИ» она состоит из следую-щих элементов:
1. Кихонкю (основная заработная плата) формируется на базе образова-тельного и квалификационного уровня и количества лет, проработанных в фирме.
2. Какю (дополнительная зарплата) – определяется в зависимости от оценки достижений работника по формуле, которая различает три отдельных направления – производственное, административное, исследовательское (творческое).
3. Шокумукю (зарплата за выполнение определенных функций) форми-руется на основе выполняемой работы, в соответствие с существующей клас-сификацией различных видов работы.
4. Фуйо чинки теате (дополнительная выплата для поддержки семьи и в зависимости от района работы). В Японии выделяется три типа районов и а зависимости от них определяется размер дополнительных выплат.
5. Токубецу чинрицу (специальный тариф) – дополнительные выплаты за работу во вредных для здоровья, пожароопасных условиях, а также за вы-полнение других тяжелых и опасных для жизни действий,
6. Эйгио тeaтe – дополнительные вознаграждения для работников, рабо-тающих в центральной администраций фирмы.
В других фирмах есть своя специфика и особенности формирования за-работной платы, но во всех трудовых организациях Японии ее используют как важный инструмент и стимул, управляющий трудом. Во многих крупных японских корпорациях предоставляют работникам множество дополнительных льгот – различные выплаты на социальные нужды: надбавки на содер-жание семьи, медицинское обслуживание, социальное страхование, оплата проезда на работу и другие.
В совокупности все эти принципы, оценка и самооценка, оплата труда работника способствуют в максимальной степени эффективному использо-ванию человеческого фактора, что приводит в конечном счете к увеличению производительности труда и улучшению качества выпускаемой продукции, раскрепощению производственной предприимчивости работающих и спо-собствует качественному управлению трудом и производством.
Дата добавления: 2021-11-30; просмотров: 25; Мы поможем в написании вашей работы! |
Мы поможем в написании ваших работ!