Министерство образования и науки Российской Федерации

Стр 1 из 2Следующая ⇒

МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

Государственное образовательное учреждение высшего образования

ВЛАДИМИРСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ

имени А.Г. и В.Г.Столетовых

Институт экономики и менеджмента

Кафедра «Менеджмент и Маркетинг»

Управление стейкхолдерами проектов

Методические указания по выполнению курсовой работы

Магистерская программы

Управление проектами

Направление подготовки «Менеджмент»

Составитель:

Доц.кафедры МН и МР Н.В.Моргунова

Введение

Целью выполнения курсовой работы является формирование компетенций управления стейкхолдерами проектов в процессе освоения современных концепций, стандартов и методов управления стейкхолдеров проектов; приобретения навыков идентификации и классификации, разработки стратегии и механизмов управления отношениями со стейкхолдерами проектов.

КП включает файл формата Word и файл формата MSPowerPont (презентация результатов)

Оформление курсовой работы соответствует общим требованиям к оформлению учебных работ в ВлГУ.

Разделы курсовой работы

Вводная часть является вступлением к курсовому проекту и включает: титульный лист, бланк задания, содержание.

Титульный лист оформляется так, как это показано в приложении А.

Бланк задания оформляется студентом в соответствии с распоряжением по кафедре.

Содержание помещается с новой страницы. Содержание включает: введение, последовательно перечисленные наименования всех разделов, подразделов, пунктов и подпунктов (если они имеют заголовки), выводы, перечень ссылок.

Основная часть состоит из следующих частей:

1.1. Введение.

Рассматривается актуальность задачи управления стейкхолдерами проектов для решения более общих проблем управления проектами. Используются не менее 10 источников современных авторов по управлению проектами. Формулируется цель курсовой работы и его задачи.

1.2. Описание проекта.

Обосновывается актуальность выбранного проекта. Дается описательная характеристика проекта. Приводятся снования для разработки и реализации проекта. Магистрант устанавливает связь проекта со стратегией регионального развития. Раскрывается сущность проекта. Приводятся ограничения по трудоемкости, срокам выполнения проекта, ресурсам Устанавливается позиция менеджмента проекта. Данные представляются в формате Устава или Паспорта проект (пример в табл.1)[1]

Таблица 1

Устав проекта

Название проекта	Формирование логистической системы федерального уровня на примере ООО «Владимирский Торговый Дом».
Цель проекта	Совершенствование существующей логистической системы ООО «Владимирский Торговый Дом», моделирование логистической системы с учетом присоединения филиала ООО «Объединенные Кондитеры» с возможностью формирования региональной ЛС
Описание проекта	Данный проект, кроме развития ООО «Владимирский Торговый Дом», содействует благополучному развитию логистической инфраструктуры всей области, включающая решение социально - экономических задач
Обоснование инициации проекта	Для повышения эффективности функционирования всей логистической системыВладимирского региона и его дальнейшегоразвития, необходимо смоделировать ЛС с учетом включения ООО «Объединенные Кондитеры» в деятельность и компании ООО «Владимирский Торговый Дом», и непосредственно региона
Сроки выполнения проекта	6 -12 месяцев
Руководитель проекта	Чуклов А.А.
Продукт проекта	Продукт проекта включает: 1.Усовершенствованная логистическая система ООО «ВТД»; 2.Эффективная логистическая система Владимирского региона; 3.Улучшенные условия жизни для жителей Владимирского региона.
Заинтересованные стороны проекта	· Органы регионального управления Владимирской области; · Директор ООО «Владимирский Торговый Дом»; · Директор ООО «Объединенные Кондитеры»; · Поставщики ООО «Владимирский Торговый Дом»; · Клиенты ООО «Владимирский Торговый Дом»; · Конкуренты ООО «Владимирский Торговый Дом»
Ограничения проекта	· Работа над проектом осуществляется командой проекта во главе с менеджером проекта, в тесном контакте и под руководством директора ООО «Владимирский Торговый Дом» и директора ООО «Объединенные Кондитеры»; · Профессионализм и компетентность участников проекта; · Наличие ресурсов, связанных с условиями проекта; · Ограничение по времени реализации проекта – 6 - 12 месяцев
Критерии оценки успешности проекта	· Приемлемый уровень риска; · Выполнение в срок; · Выполнение в рамках бюджета – 1 500 000 руб. · Удовлетворенность участников проекта – 100 %; · Качество проекта – 100 %; · Результат – 100 %

Проводится классификация проекта Формулируются цели проекта и проводится их вертикальная декомпозиция, разрабатывается ИСР – иерархическая структура работ проекта.

Рис.1. Пример ИСР проекта

1.3. Идентификация и классификация стейкхолдеров проекта..

Анализируется окружение управления проектом, предлагается и обосновывается состав команды проекта, выделяются стейкхолдеры, стейквочеры, стейкиперы. Выявляются интересы, оценивается уровень власти, лояльности, проводится приоретизация стейкхолдеров.

Таблица 2

Заинтересованные стороны проекта

Стейквочер	Стейкхолдеры	Стейкипер
	Государственные учреждения и организации
	Органы регионального управления Владимирской области
	Финансовые посредники компании ООО «Владимирский Торговый Дом»
	Совет директоров ООО «Владимирский Торговый Дом»
	Генеральный директор ООО «Владимирский Торговый Дом»
	Директор филиалаг. Владимира ООО «Объединенные Кондитеры»

Для оценки взаимоотношений между стейкхолдерами проекта используется дихотомическая схема группировки «власть-динамизм» Гарднера. Здесь дается характеристика важности для менеджмента различных групп стейкхолдеров в зависимости от их положения на карте:

· заинтересованные стороны в группах A и B наиболее просты в общении;

· заинтересованные стороны в группе C важны, потому что у них есть власть. Тем менее уровеньих динамизма низок, поэтому положение предсказуемо и их ожидания относительно легко выполнить;

· заинтересованные стороны в группе D заслуживают наибольшего внимания со стороны менеджмента, так как у них есть власть и их положение трудно предсказать. В общении с ними можно попробовать испытать новые стратегии прежде, чем принимать окончательные решения.

		Динамизм
		Высокий	Низкий
Власть	*Низкая*	A	B
		-Сотрудники ООО «Владимирский Торговый Дом» -Клиенты ООО «Владимирский Торговый Дом» -Функциональный специалист 1 -Функциональный специалист 2 -Функциональный специалист 3 -Функциональный специалист 4	-Конкуренты ООО «Владимирский Торговый Дом» -Поставщики ООО «Владимирский Торговый Дом»


	*Высокая*	C	D
		-Совет директоров ООО «Владимирский Торговый Дом» -Генеральный директор ООО «Владимирский Торговый Дом» -Директор филиалаг. Владимира ООО «Объединенные Кондитеры» -Менеджер проекта формирования логистической системы федерального уровня -Руководитель проекта формирования логистической системы федерального уровня	-Государственные учреждения и организации -Органы регионального управления Владимирской области -Финансовые посредники компании ООО «Владимирский Торговый Дом»

Рис.2 Матрица «власть – динамизм», адаптированная для проекта по формированию логистической системы федерального уровня

Одновременно предлагается использовать карту «Власть – интерес» Она классифицирует заинтересованные стороны по отношению к власти, которой они обладают, и степени их заинтересованности в стратегиях организации. Эта карта демонстрирует виды отношений между организацией и каждой из групп:

• заинтересованные стороны в группе A требуют минимальных усилий и мониторинга;

• заинтересованных сторон в группе B необходимо постоянно держать информированными. Они могут быть важными для оказания влияния на заинтересованные стороны с большей властью;

• заинтересованные стороны в группе C обладают властью, но их уровень интереса в стратегиях организации низок. Они, как правило, относительно пассивны, но могут внезапно приобрести большее значение в результате определенных событий, перейдя в группу D по данному вопросу. Их требования должны быть удовлетворены;

• заинтересованные стороны в группе D как влиятельны, так и высоко заинтересованы в стратегиях организации. Приемлемость стратегий с точки зрения этих ключевых игроков должна быть важной составляющей в оценке новых стратегий.

Уровень интереса
*Низкий*	*Высокий*


A	B
-Конкуренты ООО «Владимирский Торговый Дом» -Сотрудники ООО «Владимирский Торговый Дом» -Поставщики ООО «Владимирский Торговый Дом»	-Клиенты ООО «Владимирский Торговый Дом» -Функциональный специалист 1 -Функциональный специалист 2 -Функциональный специалист 3 -Функциональный специалист 4


C	D
-Государственные учреждения и организации -Органы регионального управления Владимирской области -Финансовые посредники компании ООО «Владимирский Торговый Дом»	-Совет директоров ООО «Владимирский Торговый Дом» -Генеральный директор ООО «Владимирский Торговый Дом» -Директор филиала г.Владимира ООО «Объединенные Кондитеры -Менеджер проекта формирования логистической системы федерального уровня -Руководитель проекта формирования логистической системы федерального уровня

Рис.3 Матрица «власть – интерес», адаптированная для проекта по формированию логистической системы федерального уровня

Проводится приоритезация (ранжирование)стейкхолдерв по 4-бальной и 5-тибальной шкале.

Таблица 3

Ранжирование стейкхолдеров по уровню власти и степени участия и по безотлагательности взаимодействия в деятельности компании ООО «ВТД»

Наименование стейкхолдера	Власть	Степень участия	Ценность	Готовность	Безотлагательность	Индекс
Государственные учреждения и организации	4	1	2	2	2	7
Органы регионального управления Владимирской области	3	2	3	4	3,5	8,5

Анализ ранжирования позволяет определить тех стейкхолдеров, на которых должна быть направлена стратегия коммуникаций

1.4. Разработка стратегия взаимодействия со стейкхолдерами.

Оценивается желаемый и существующий уровень взаимодействия с ключевыми стейкхолдерами. Выбирается и обосновывается стратегия взаимодействия с каждым ключевым стейкхолдером. Выбирается и обосновывается стратегия информационного взаимодействия с каждым ключевым стейкхолдером.

Важным этапом процесса анализа стейкхолдеров является определение механизмов вовлечения каждого стейкхолдера в проект и способов управления его действиями.

Таблица 4

Категории стейкхолдеров и стратегии управления

Категории	Стейкхолдеры	Стратегия
Активно поддерживающие	-Органы регионального управления Владимирской области -Генеральный директор ООО «Владимирский Торговый Дом» -Совет директоров ООО «Владимирский Торговый Дом» -Директор филиала г. Владимир ООО «Объединённые Кондитеры» -Руководитель проекта формирования логистической системы федерального уровня -Менеджер проекта формирования логистической системы федерального уровня -Функциональные специалисты проекта	«Сотрудничество»
Активно противодействующие	-Конкуренты ООО «Владимирский Торговый Дом»	«Защита»
Нейтральные	-Сотрудники ООО «Владимирский Торговый Дом»	«Вовлечение»
Пассивно противодействующие	-Государственные учреждения и организации	«Сотрудничество»
Пассивно поддерживающие	-Поставщики ООО «Владимирский Торговый Дом» -Клиенты ООО «Владимирский Торговый Дом» -Финансовые посредники компании ООО «Владимирский Торговый Дом»	«Мониторинг»

В некоторых случаях возможна комбинация стратегий. Важно вовремя реагировать на изменения внутри компании и извне.

Кроме того, в ходе проекта позиция стейкхолдеров может меняться.

Таблица 4

План возможного развития отношений со стейкхолдерами проекта по формированию логистической системы федерального уровня

Стейкхолдер	Активное противодействие	Пассивное противодействие	Нейтральное отношение	Пассивная поддержка	Активная поддержка
Государственные учреждения и организации		Ф	Ж
Органы регионального управления Владимирской области					ФЖ
Финансовые посредники компании ООО«Владимирский Торговый Дом»			Ж	Ф

*«Ф» - фактическое положение, «Ж» - желаемое (целевое)

Согласно классическим определениям менеджмента, управление – это коммуникационный процесс, и для эффективного управления взаимоотношениями со стейкхолдерами важно результативно определить стратегию коммуникаций в зависимости от типа стейкхолдера.

Таблица 5

Ключевые стейкхолдеры и стратегии коммуникаций проекта по формированию логистической системы федерального уровня

Тип	Стратегия	Стейкхолдер
Важный	«Полностью удовлетворять требования»	-Государственные учреждения и организации -Органы регионального управления Владимирской области
Ключевые	«Управление»	-Совет директоров ООО «Владимирский Торговый Дом» -Генеральный директор ООО «Владимирский Торговый Дом» -Директор филиала г. Владимира ООО «Объединенные Кондитеры» -Руководитель проекта формирования логистической системы федерального уровня -Менеджер проекта формирования логистической системы федерального уровня
Вовлеченные	«Информировать»	-Финансовые посредники компании ООО «Владимирский Торговый Дом» -Клиенты ООО «Владимирский Торговый Дом» -Поставщики ООО «Владимирский Торговый Дом» -Функциональные специалисты проекта
Прочие	«Мониторинг»	-Конкуренты ООО «Владимирский Торговый Дом» -Сотрудники ООО «Владимирский Торговый Дом»

В соответствии с определенной стратегией существуют различные тактики и средства коммуникаций. Анализ и выбор тактик взаимодействия определяется с учетом сильных сторон и потенциальных сложностей.

Все отдельные компоненты в единыйплана коммуникаций.

Таблица 6

Планкоммуникаций стейкхолдеров проекта по формированию логистической системы федерального уровня

Стейкхолдер/группа стейкхолдеров	Приоритет	Цель	Тактика коммуникации	Формат сообщения	Частота подачи информации
Государственные учреждения и организации	7	Бюджетная эффективность и прозрачность деятельности ООО «ВТД»	Электронная рассылка	Письменный Формальный	По необходимости
Органы регионального управления Владимирской области	8,5	Благосостояние г. Владимира и Владимирской области	Электронная рассылка	Письменный Формальный	По необходимости
Финансовые посредники компании ООО «Владимирский Торговый Дом»	5,5	Увеличение размера денежных средств, выпуск долговых обязательств для ООО «ВТД»	Электронная рассылка	Письменный Формальный	По необходимости

Поскольку ситуация в бизнесе меняется постоянно и не всегда это можно проконтролировать,для наиболее приоритетных ключевых стейкхолдеров проекта необходимо идентифицировать возможные риски и угрозы по мероприятиям плана коммуникации, провести их оценку иразработать план действий по управлению наиболее весомыми рисками.

Таблица 7

Коммуникационные риски проекта по формированию логистической системы федерального уровня

Риск	Возможные варианты решения	Оценка (степень возникновения)	Примечание (стейкхолдера)
1.Дезинформация	-Проверять достоверность и четкость информации на первоначальном этапе, при необходимости корректировать. -Внедрение специальных систем управления информацией.	3	В процессе решения
2.Риск манипулирования	- Использование средств контроля, следящих за состоянием всех корпоративных систем. -Провести анализ сценариев проникновения посторонних лиц или не имеющих соответствующих полномочий сотрудников компании во внутреннюю информационную сеть.	4	В процессе решения
3.Утечка информации	-Компания должна контролировать доступ к информации и обеспечивать защиту уязвимых мест информационных систем. -Доступ сотрудников к информационным системам и документам компании должен быть различен в зависимости от важности и конфиденциальности содержания документа. -Назначение ответственного лица за информационную безопасность лиц.	4	В процессе решения
4.Непонимание позиции партнера	-Налаживание информационного обмена.	4	В процессе решения
5.Потеря контакта	-Постоянный контроль иподдержка коммуникаций.	4	В процессе решения

*Степень возникновения оценивается по мере возрастания от 1 (минимальный порог возникновения) до 5 (максимальный порог возникновения).

1.5. План реализации стратегии.

Разрабатывается план реализации стратеги управления отношениями с ключевыми стейкхолдерами проекта с указанием конкретных задач, их результатов, сроков, ресурсов, рисков, корректирующих мероприятий.

Таблица 8

Основные барьеры неэффективных взаимоотношений со стейкхолдерами проекта формирования логистической системы федерального уровня

Барьер	Техника борьбы
1.Отсутствие стандартов в проекте по управлению стейкхолдерами	В менеджменте основной стандарт, который определяет правила и принципы работы со стейкхолдерами, - стандарт АА1000. Он указывает на повышение качества внедрения, оценки и обеспечения участия заинтересованных сторон. В частности, стандарт определяет основные понятия, которые используются при работе со стейкхолдерами, содержит требования для качественного привлечения заинтересованных сторон, предоставляет основу для привлечения стейкхолдеров, а также совета относительно определения заинтересованных сторон для компании. В документе также указаны основные принципы для разработки, внедрения, оценки и обеспечения качества взаимодействия с заинтересованными сторонами. АА1000 предоставляет рекомендации для непрерывного улучшения, учитывая разные возможности компаний для внедрения практики диалога со стейкхолдерами. Стандарт может быть использован отдельно или как неотъемлемый элемент других стандартов и норм (GRI, стандарты ISO). АА1000 релевантный для работы с широким кругом обязательств компании: от проблем, которые возникают на микроуровне, к обязательствам на макроуровне относительно основных интересов общества, которые касаются предприятий, гражданского общества, государственных органов и сетей стейкхолдеров.
2.Пробел в ожиданиях (в проекте отсутствует четкое понимание того, какими в действительности являются ожидания их стейкхолдеров)	Диалог со стейкхолдерами рассматривается как инструмент содействия эффективной коммуникации между сторонами. С одной стороны, диалог - способ коммуникации со своими специфическими правилами, навыками и техниками. С другой стороны, диалог - процесс, в котором две или больше сторон пытаются построить длительные отношения, основанные на взаимном доверии.
3.Пробел принятия (одна сторонане может точно определить интересы своих стейкхолдеров, в свою очередь - стейкхолдеры не всегда знают, в какой мере другая сторона уже выполняет свои обязательства перед ними)

Также,к техникам организации взаимоотношения стейкхолдеров друг с другом, можно отнести:

1) Телефонные «горячие линии». Бесплатные телефонные «горячие линии» для индивидуальных стейкхолдеров, которые хотели бы получить сведения о каких-либо проблемах или проектах, сообщить информацию или проинформировать о проблеме.